Gamechanger: el viajero en el centro de la política de viajes

Los viajes de negocio están en proceso de cambio, un cambio de calado y profundidad que va a comportar una verdadera modificación en el enfoque y las máximas a partir de las cuales se han construido los viajes de empresa hasta la fecha.

A diferencia de lo que cabría pensar, el verdadero motor de este cambio no es la tecnología, sino el viajero, auténtico protagonista y medida del viaje de negocio.

Que hayamos llegado a este punto justamente ahora, es el resultado de la confluencia de los intereses y perspectivas del conjunto de los actores que intervienen en la cadena de valor del viaje. Y es que el proceso de transformación del modelo, es básicamente el resultado de la combinación de 3 factores que por primera vez confluyen en el tiempo:

1)      La creciente demanda de los propios viajeros por mejorar su experiencia en el viaje, fenómeno que de modo general asociamos a los millennials, pero que resulta extensible a la inmensa mayoría de los viajeros, en la medida en la que también los baby boomers han modificado muchos de sus hábitos de consumo.

2)      El impacto del deber de protección y asistencia de las empresas respecto de sus empleados en misión, conocido popularmente con el término anglosajón de duty of care y las correspondientes obligaciones que genera en el ámbito del risk management.

3)      El consenso generalizado en la industria y de modo particular en los departamentos de compras, de que la generación de las condiciones óptimas para el viaje (a menudo vinculadas a la flexibilización de las políticas), tienen un efecto multiplicador en la productividad de los viajeros y constituyen un factor considerable de retención de talento.

Todos estos elementos tienen en común el reconocimiento de que el viajero debe estar en el centro de los viajes de negocio, porque sin el viajero no pueden alcanzarse los objetivos de la propia empresa.

En palabras de  Philip Haxne, Regional Director EMEA de Global Business Consulting en American Express Global Business Travel, "sólo a través de la adaptación al perfil del nuevo viajero de negocios las compañías podrán atraer y retener talento, así como incrementar la productividad de sus empleados”.

Pero como indicaba arriba, lo realmente novedoso es la aceptación de este paradigma entre los gestores de viajes de las corporaciones. “El viajero de negocios de hoy viaja por dos razones: para conseguir sus objetivos en la compañía para la que trabaja y para apoyar sus objetivos personales. Para un número creciente de viajeros, la primera razón no tiene sentido si no contribuye a la consecución de la segunda. Entender que el viajero ha de encontrarse en el centro de la política de viajes es el puente hacia la conciliación personal-profesional, el incremento de la productividad y la consecución de los objetivos empresariales, sin la pérdida de ahorros” (Greeley Koch, Executive Director de ACTE).

La consecuencia que comportan estas afirmaciones son muy significativas, en la medida en la que suponen cambios fundamentales en el paradigma de los viajes de empresa, tal y como los conocíamos hasta la fecha.

1      En primer lugar, la colocación del viajero en el centro de la política de viajes comporta la superación de la máxima del ahorro y los recortes, en favor del principio de la productividad, que pasa a ejercer de factor corrector del primero. Del mismo modo que la empresa invierte en bienes de equipo para mejorar la productividad, deberá invertir en adecuar y mejorar las condiciones en las que debe desarrollarse el viaje. Los objetivos de la empresa se consiguen mejor con equipos humanos más motivados y cuidados.

En este sentido, la máxima de la productividad como factor corrector del ahorro debe trasladarse a los parámetros por los cuales medimos los viajes. En lo que al Business Travel respecta, esto implica la revisión de los KPIs que se están aplicando en la industria y que con pocas excepciones se han limitado a medir la capacidad de optimización de costes de los viajes. En otras palabras, en generar indicadores tácticos en lugar de marcadores estratégicos, alineados con los objetivos de la empresa y por consiguiente de los viajes, a saber: incrementar los ingresos, generar nuevas ideas y proyectos y reclutar y retener talento, para ser mejores que la competencia. 

2      Finalmente, la centralidad del viajero viene a suponer igualmente la confirmación del carácter transversal del viaje, entendido como una actividad cuyo impacto y efectos se extiende al conjunto de los departamentos de las empresas. Esta consideración comporta la ruptura del principio de “propiedad”, para pasar a un modelo más colaborativo y poliédrico, que deberá dar entrada e intervención en la gestión y en la definición de las políticas, a nuevos departamentos, ajenos hasta ahora a la toma de decisiones en esta materia. El ejemplo más claro lo veremos en la incorporación de los equipos de RRHH a los procesos de elaboración de las políticas de seguridad y asistencia de los trabajadores en misión, pero resulta igualmente extensible, por ejemplo, a los departamentos comerciales, en lo que a la fijación de los indicadores de productividad se refiere.

   

         Estamos ante un nuevo escenario, más complejo, pero sin duda más lógico y coherente; un escenario win-win-win, donde todos ganan: el viajero, la empresa, la TMC y el proveedor.  

         Marcel Forns (c) GEBTA 2016