No es lo mismo

Decía ayer (8 de julio) John Hoffman, Consejero Delegado del Mobile World Congress (MWC), en una entrevista realizada por La Vanguardia, que "el  Mobile 2021 puede ser el primer gran evento mundial pospandemia".

Para las empresas y profesionales del sector de los viajes de negocio y los eventos, hablar del MWC es hablar del día en el que toda una industria inició la caída libre hasta límites insospechados. Con la anulación del MWC empezamos a ver los efectos de la pandemia en nuestro sector de actividad, unos efectos que todavía son muy manifiestos, en particular en el segmento de las reuniones y los eventos.

La noticia de la entrevista a John Hoffman tiene un doble interés para nuestra industria: por un lado, confirma la formalización del acuerdo con Barcelona hasta el año 2024; por otro, verbaliza su apuesta por los eventos presenciales, sin ningún tipo de rubor.

El nuevo MWC "será diferente, porque el mundo es diferente, pero ... habrá mucho de lo mismo". Hoffman y su equipo apuestan por incrementar la parte presencial con la virtual, porque asumen que mucha gente no querrá o no podrá venir, pero destaca que no habrá un MWC21 virtual, y afirma que "la gente aún nos necesita para que los reunamos... yo quiero ver su cara y usted quiere ver la mía, el lenguaje no verbal".

Hace ya algunos años, en marzo de 2017, publique un breve post titulado "el Mobile World Congress y la paradoja digital", cuyo objetivo era explicar por qué el mayor encuentro mundial de las nuevas tecnologías y de lo digital se celebraba en un formato absolutamente presencial.

Las declaraciones de Hoffman van en esa misma línea. El éxito pasado -y el futuro- del MWC está en el valor de las reuniones presenciales y de los encuentros face to face (F2F), cuando se trata de hacer negocio. Porque de esto se trata. 

Desde 2017 las cosas han cambiado mucho y todavía cambiarán más. La COVID-19 ha asestado un duro golpe a la economía mundial y se ha ensañado de modo especial con sectores como el de los viajes y los eventos. Nuestra industria cambiará, el volumen de negocio se reducirá, asistiremos a procesos de consolidación y volveremos a revisar  las políticas de viajes corporativas. Como ya he contado en distintas ocasiones, muchos de estos cambios estaban previstos, pero se han visto acelerados por la pandemia.

Pero pese a ello, hay otras muchas cosas que no han cambiado, y que forman parte de la esencia del negocio. Por si durante estos meses de confinamiento lo hemos olvidado, hagamos un breve repaso de algunos argumentos que ya expuse en su día, porque no es un tema baladí:

Si calculamos el coste medio por  asistente al evento y añadimos el gasto correspondiente a los 343 vuelos  privados que se han desplazado a Barcelona con ocasión del encuentro (un 300% más que el año anterior), llegamos a la conclusión (estimación aproximada) de que la inversión directa total en viajes de los asistentes  al MWC, podría situarse por encima de los 3,5 millones de euros.

Visto desde la distancia, las magnitudes manejadas y el volumen de movimientos generados pueden parecer paradójicos a la vista de los perfiles de los visitantes y de las características de la industria. Aparentemente, un auténtico choque de culturas entre la dimensión tecnológica y la forma tradicional de hacer negocios. La realidad es mucho más simple y resulta de la constatación de que los encuentros presenciales siguen concentrando mayor número de atributos básicos necesarios a la hora de hacer negocios, que las reuniones virtuales. Es de hecho lo que nos trata de decir Hoffman, y lo que sabe su equipo.

Pero además la asistencia al MWC presenta también ventajas en términos de ahorro. Calculemos si no el ahorro en tiempo y coste por persona que supondría realizar la media de reuniones y contactos que se prevén durante el MWC. Cerca de 215.000 euros y más de 400 horas de vuelo.

Si no fuera de este modo alguno podría pensar ¡anulemos el Mobile!  Lo hacemos por videoconferencia, y así ahorramos. ¿O no?

Pues parece que no va a ser así. Ya nos ha dicho Hoffman que va a haber mucho de lo mismo y que el formato presencial es fundamental. La capacidad substitutoria de las videoconferencias tiene sus límites, y sus ventajas son otras, pero de este tema ya hablaremos otro día.  

Decía Alfons Cornella en su aportación al estudio "El business travel en 2025: una mirada al futuro de los viajes de negocio" (GEBTA-Braintrust), que "el valor de la presencialidad podrá verse igualmente modificado, en la medida en la que se implante la tecnología de la realidad aumentada, sin que ello implique la desaparición de las reuniones presenciales, puesto que la relación física resulta necesaria e inherente a nuestra condición de humanos y esto no va a cambiar mientras no cambie nuestro cerebro".

En otras palabras, que no es lo mismo.

Marcel Forns (c), GEBTA 2020

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¿COVID-19, LA TORMENTA PERFECTA? PRIMER ANÁLISIS SOBRE EL IMPACTO EN LOS VIAJES DE NEGOCIO

¿Puede el COVID -19 ser la tormenta perfecta que actúe de acelerador de cambios profundos en nuestro sector? ¿Qué pasaría si así fuera y, más importante todavía, qué deberíamos hacer para capear el temporal?

Y es que el coronavirus parece arrastrar consigo cambios y tendencias que estaban ahí, de manera más o menos manifiesta, que a la vista de la prolongación de la crisis sanitaria, podrían llegar a progresar más rápidamente de lo estimado. La combinación de algunas de estas tendencias, además, podría tener como consecuencia transformaciones significativas desde un punto de vista económico y de modelos de negocio.

Para analizar el impacto del coronavirus en los viajes de negocio, no obstante, hay que distinguir entre los efectos en el corto plazo y los efectos a medio y largo plazo.

En el corto plazo, la salida de la crisis sanitaria puede tener para los viajes de empresa, resulta difícil de prever, puesto que depende de diversos factores, entre ellos:

§  Duración de las medidas excepcionales

§  Situación de los mercados

§  Situación específica de las empresas del sector 

A priori, sería razonable prever que con la finalización de las medidas excepcionales las empresas deberían retomar la actividad ordinaria y centrarse en recuperar tiempo y negocio perdido durante las semanas y meses de inactividad (visitas a proveedores, clientes, mantenimientos o puestas a punto de instalaciones, etc…). Los viajes de negocio, como hemos afirmado en múltiples ocasiones, tienen un cierto carácter anticíclico que favorece su activación en momentos en los que la economía se contrae. 

Pese a que ésta sería la lógica de negocio, hay que considerar la opción de que el impacto que deje la actual crisis sanitaria no permita retomar la actividad de manera tan inmediata como sería deseable, porque las empresas tendrán que recomponer sus efectivos, y porque por lo general y en el mejor de los casos habrán visto mermados sus recursos. En este punto es preciso indicar que habrá que estar también a la situación de los proveedores sectoriales y en particular a las aerolíneas, en la medida en la que en algunos casos el impacto de la crisis puede tener efectos severos sobre la oferta disponible.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que la reacción al COVID-19 no se está realizando de modo sincronizado en todos los mercados. La salida de la crisis sanitaria va a dilatarse en muchos países, hecho que puede retardar los viajes y desplazamientos hacia determinadas áreas geográficas por parte de las empresas españolas.

Finalmente, es previsible que el escenario en los viajes de negocio no sea uniforme:

§     Reuniones con clientes y viajes vinculados con el negocio y los ciclos/cadena de producción y suministro de las empresas – La recuperación debiera ser más rápida, si bien sujeta a la apertura gradual de los mercados y a las limitaciones y restricciones que se establezcan en función de la nacionalidad de los viajeros. A priori cabe pensar en una primera fase centrada básicamente en el mercado doméstico y en mercados de proximidad del ámbito europeo, que se irá ampliando de modo progresivo.

§   Reuniones internas – como ya sucedió en 2008, es previsible que los desplazamientos de esta naturaleza se vean afectados durante lo que resta del ejercicio 2020.

§         MICE - Recuperación residual del MICE en 2020 y reprogramación para el 2021.

Además de que una parte de los eventos se habrán perdido, es probable que las partidas asignadas a esta tipología de viajes se resienta de posibles ajustes de los capítulos de marketing y se pospongan para el 2021, con el objeto de aligerar el gasto. EL MICE ha sido el primero de los subsectores en verse afectado por la crisis, y probablemente será también el último en salir de ella.

En lo que respecta al largo plazo y como hemos indicado arriba, el coronavirus parece que podría estar ejerciendo de acelerador de cambios y tendencias que estaban ahí, de manera más o menos manifiesta. La combinación de algunas de estas tendencias, además, podría tener como consecuencia transformaciones significativas desde un punto de vista económico y de modelos de negocio.

§    El primero de los efectos que observamos, tiene que ver con las estrategias de relocalización de los procesos de producción que, con la globalización, se habían trasladado a Extremo Oriente (principalmente a la China). Como indicaba, no se trata de un escenario del todo nuevo, puesto que muchas empresas habían iniciado esta senda en los últimos años, con más o menos intensidad, trasladando sus centros de fabricación al mercado doméstico o a mercados más cercanos, con costes de producción menores que el mercado interior, como Marruecos o Turquía. La situación actual favorece este tipo de estrategias, en la medida en la que diversifica el riesgo de interrupciones del suministro. Pero a la vez hay también nuevos factores que juegan a su favor, como la propia tecnología, en la medida en la que termina por reducir el diferencial del coste, respecto de los mercados con mano de obra más barata. La producción, pues, podría estar donde estén nuestros principales mercados, por ejemplo, y no necesariamente, donde el coste de mano de obra sea menor.

 El segundo de los efectos que estamos observando, a medida que el coronavirus se ha ido extendiendo en los distintos países, ha sido la toma de medidas tendentes a facilitar el teletrabajo, como alternativa a los formatos presenciales en las oficinas, así como las reuniones virtuales, en sus distintas modalidades. Del mismo modo que veíamos en el supuesto de los procesos de relocalización, la situación provocada por el COVID puede actuar de factor acelerador de estas tendencias, en particular si la unimos a la progresiva implantación de la tecnología 5G, que al eliminar la latencia y multiplicar la velocidad y volumen de información y datos que podemos transmitir, incrementa de modo sustancial la calidad de las comunicaciones. El mayor desarrollo de la reunión virtual no obstante no remplazará completamente la necesidad de reuniones presenciales, porque aquéllas presentan ciertas limitaciones, habida cuenta de que el contacto personal y las reuniones físicas son más eficientes en términos de favorecer la creatividad, el pensamiento estratégico o la generación de confianza, aspectos que resultan fundamentales para la mayoría de los negocios.

§      El tercero de los factores que entraría en juego sería el de la lucha contra el cambio climático. No tiene ninguna relación directa con la crisis del COVID-19, pero también estaba ahí, y sumado a los dos elementos anteriores, puede ejercer de acelerador de tendencia: más kilómetro cero, menos desplazamientos innecesarios. Este es un factor que a su vez está directamente asociado al perfil de las nuevas generaciones de usuarios, a los mayores niveles de sensibilidad personales en relación con los impactos de los viajes sobre el entorno, a la vez que una eventual tendencia hacia modelos de menor consumo “forzado”, como consecuencia de una menor abundancia de recursos, menor cobertura de las pensiones y sistemas sociales, y por consiguiente de menor capacidad de gasto.

Los cambios en cuestión desde luego no van a suponer la desaparición de los viajes corporativos, pero deberían traducirse en menos movimientos de personas de los que las proyecciones oficiales pronosticaban; menor crecimiento del volumen de viajes, si bien con mayores niveles de especialización y mayor peso del análisis del coste/beneficio de los desplazamientos y sin ningún tipo de duda, mayores exigencias en materia de seguridad.

La experiencia acumulada durante estas semanas en la gestión de los viajeros, por parte de las TMCs y los profesionales de las agencias de viajes, ha puesto de manifiesto la importancia de las políticas de seguridad y prevención. Nunca como ahora el rol de las agencias y sus equipos ha sido tan importante, en la medida en la que ha velado por la protección y cuidado del mayor activo de las corporaciones: sus empleados.

El volumen de operaciones de evacuación y repatriación gestionado por las TMCs y sus profesionales está siendo ingente, y ha sido capaz de moverse en un escenario de caos sin precedentes. Las empresas lo saben y convendrá no olvidarlo cuando volvamos a una cierta normalidad, porque el escenario que nos espera seguirá siendo incierto y las corporaciones, más que nunca, deberán ser muy conscientes a la hora de decidir en manos de quién ponen a sus empleados, de la misma manera que deberían considerar que la medida del valor no son las transacciones.

No resulta una afirmación nueva, pero en el actual contexto viene a cobrar toda su importancia. Siempre hemos dicho que la seguridad es un factor corrector del ahorro.

El nuevo escenario exigirá esfuerzos a todos los sectores de actividad y conllevará cambios. Afrontar este escenario y los cambios que comporte, con mayor o menor éxito dependerá de los compañeros de viaje que cada uno elija. En cualquier caso, si algo queda claro sin ningún tipo de matiz, es que no hay espacio para amateurs.

Esta es la hora de la verdad, la hora de los verdaderos profesionales.

Marcel Forns © 2020

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Viajar o no viajar. Opciones frente al coronavirus

Prevenir es curar, dice el refranero popular; una máxima que vemos aplicarse en los últimos días a nivel global y sin prácticas distinciones, y que estaría comprometiendo las previsiones económicas para el conjunto de los mercados.

Desde el punto de vista de los viajes de negocio, la propagación del COVID-19 y las medidas preventivas que lleva asociadas, tiene una doble consecuencia: en primer lugar, desarrolla efectos sobre el propio sector y sobre los distintos actores de la cadena de valor, en la medida en la que se observa una reducción de los viajes corporativos. Los ejemplos más notorios que hemos visto van desde la cancelación del Mobile World Congress (MWC) de Barcelona a la reciente anulación de la ITB de Berlín. La segunda de las consecuencias la observamos en los efectos derivados de la reducción del número de viajes: habida cuenta de que los viajes de empresa tienen un impacto directo y contrastable en el crecimiento de la actividad comercial (un retorno medio de 1:10 GEBTA, Oxford Economics), la desaceleración del número de reuniones a nivel global comporta a su vez una reducción del crecimiento económico.

A la vista de dichas consecuencias cabe preguntarse qué respuesta deben dar las compañías a la amenaza del COVID-19 en términos de viajes corporativos. Sin duda ésta no es una cuestión fácil de contestar, pero para la que podemos encontrar respuestas en las propias políticas de viajes, y de modo más concreto en las políticas de prevención y seguridad aplicables.

Para empezar, y como ya mencioné en mi último post, dedicado al MWC (Security goes first: el Mobile y las políticas de Risk Management), sin ser una solución fácil, desde un punto de vista del Risk Management, la cancelación del evento era la más sencilla y seguramente por eso es la que se impuso. Lo mismo sería aplicable a lo acontecido con la ITB de Berlín o con otros tantos salones, que por razón de dimensiones y de complejidad probablemente no daban demasiado margen para otro tipo de respuesta.

Pero dicho esto, ¿son las cancelaciones o la eliminación de los viajes las únicas alternativas de las que disponemos? ¿Qué medidas preventivas podemos aplicar en materia de viajes?

En buena lógica las empresas deberían disponer de diferentes opciones y estrategias para encarar desafíos como los del COVID-19. Una buena política de prevención y seguridad en viajes empieza por la información, a partir de la cual se puedan tomar decisiones. Ciertamente uno de los factores que genera mayor desconfianza es la gran cantidad de fuentes de información, muchas de las cuales carecen de la necesaria solvencia. Por fortuna, con el paso de las semanas hemos asistido a la aparición de informes y opiniones de instituciones, facultativos y expertos, que en base a los datos acumulados pueden servirnos de referencia creíble y contrastada en esta materia.

El mapa del Centro de Ciencia e Ingeniería de Sistemas de la Universidad Johns Hopkins, que actualiza a diario todos los casos detectados en el mundo (COVID-19 Global Cases), por ejemplo, constituye una fuente solvente de consulta, en la medida en la que nos ayuda a localizar los focos de riesgo y la evolución de la enfermedad a nivel global. A fecha de la redacción de este artículo ya son 48.063 los contagiados que han superado la enfermedad sin problemas, sobre el total de 90.937 afectados.

Como indica el Director General de la OMS cuando afirma que “no hay una estrategia de talla única, porque diferentes países se encuentran en diferentes escenarios”, de la misma manera este tipo de evaluaciones deben formar parte de las consideraciones de las políticas de viajes en materia de prevención, porque cada desplazamiento presenta aspectos y connotaciones distintas. En la misma línea, la OMS no ha recomendado la interrupción de los viajes, y ha remarcado que la respuesta en esta materia debe ser medida, coherente y proporcionada a la amenaza para la salud pública, y debe basarse en una evaluación del riesgo local, para lo cual, además de las fuentes oficiales citadas, deberá estarse también a los listados publicados por el Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación (MAEC).

Sin perjuicio de lo anterior, ante la decisión de viajar que sin duda tomarán muchas empresas, conviene recordar igualmente la importancia de las acciones informativas previas al viaje. Entre dichas acciones, para el caso que nos ocupa (y probablemente a partir de este momento de modo generalizado) resulta fundamental incluir las recomendaciones y las medidas genéricas de protección individual frente a enfermedades respiratorias, publicadas tanto por la propia OMS como por expertos y facultativos, que se reducen a unas simples pero eficaces prácticas de higiene, como las que recogemos en los siguientes enlaces: 

OMS

OMS. Consejos sobre viajes.

OMS. Cómo protegerse

Ministerio de Sanidad

Preguntas frecuentes sobre el Coronavirus      

Bulos sobre el coronavirus

Higiene de las manos: la medida más efectiva

Lo dicho … prevenir es curar. 

Marcel Forns © 2020

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Security goes first: el Mobile y las políticas de Risk Management

¿Quien no ha oído hablar estos últimos días de la cancelación del Mobile World Congress (MWC) y con ello de las más diversas teorías acerca de las razones para la retirada de buena parte de las empresas participantes?


Quienes conocen las reglas del juego en materia de viajes y desplazamientos de negocio están muy familiarizados con el Risk Management y el Duty of Care. Estos dos términos son como piedras angulares de las políticas de viajes de negocio, y en el caso que nos ocupa son, sin lugar a dudas, los verdaderos responsables de la cancelación de la presente edición del MWC.

¿Sin lugar a dudas? Sin lugar a dudas, porque el Duty of Care, en tanto que obligación moral y responsabilidad legal de toda empresa de velar por el bienestar y la seguridad de sus empleados, lleva asociada en caso de incumplimiento no sólo graves sanciones pecuniarias, sino también posibles consecuencias de orden penal, además de riesgos reputacionales, con su correspondiente dimensión económica. 

La función del Risk Management en viajes es precisamente la de manejar situaciones de incertidumbre o amenazas, a partir de un conjunto de reglas, protocolos y actuaciones, orientados a prevenir y garantizar la seguridad de los viajeros, cuando éstos se desplacen por motivos laborales.

¿Era necesario anular la participación en el MWC, para asegurar el cumplimiento del Duty of Care, por parte de las compañías que cancelaron su asistencia? Probablemente las empresas en cuestión hubieran podido habilitar otro tipo de medidas antes que anular la asistencia al MWC de Barcelona, pero en casos de esta magnitud, en los que además existen grandes incertidumbres, al hallarnos en una fase temprana, resulta muy difícil evaluar correctamente los riesgos, y es razonable que se terminen imponiendo criterios de máxima prudencia, o dicho en otras palabras, de riesgo cero.

Sin riesgo no hay sanciones, ni penas, o impactos reputacionales. Sin ser una solución fácil, desde un punto de vista del Risk Management, era la más sencilla y seguramente por eso es la que se impuso. Lo que ha venido después de las primeras anulaciones es ya de todos conocido, y desde luego era bastante previsible, porque ¿quién es el "guapo" que se arriesga a mandar de viaje a sus empleados, cuando una parte de las principales compañías han empezado a retirarse?

Para un mercado todavía poco maduro en materia de la seguridad y prevención en viajes de empresa como España, lo acontecido estos días puede parecer sorprendente, pero seguramente es una primera muestra "global" de la  dimensión y la importancia que tiene la gestión de la seguridad y la prevención en los viajes de negocio.

Y es que si los viajes y las reuniones presenciales son fundamentales para el crecimiento de las empresas y el desarrollo del negocio, no es menos cierto que security goes first y que el primer activo de las empresas son sus empleados.


Marcel Forns (c) GEBTA 2020

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Cuidado con la flota gris

De acuerdo con el primer Estudio de Movilidad en carretera por Viajes de Negocio en España, elaborado por GEBTA, el perfil tipo de los desplazamientos en carretera por reuniones y visitas de trabajo corresponde a un viajero que utiliza el vehículo a diario (53% de la muestra), para efectuar una media de más de 2.350 km mensuales de trayecto, mayoritariamente interurbano y principalmente en autopistas o autovías, y que no lleva acompañante.

Al margen de la elevada intensidad que suponen estos desplazamientos, el estudio pone de manifiesto que el principal medio de transporte utilizado es el vehículo propio (28% del total) , la denominada flota gris, y que entre los hábitos de los conductores, está el efectuar o atender llamadas telefónicas, ya sea de forma intensiva (17%), frecuente (38%) o esporádica, con el objeto de acometer de modo más eficiente sus responsabilidades profesionales. El vehículo y el período de desplazamiento se convierten así en una extensión del espacio y tiempo de trabajo.

Los resultados de la muestra, en los que ha colaborado Volkswagen y Europcar, eran hasta cierto punto previsibles y vienen a corroborar la necesidad de someter las políticas de movilidad de las empresas españolas a una profunda revisión por distintos motivos. La principal de las razones para ello está en las propias características de la flota utilizada: en una parte significativa de los casos, los vehículos no presentan las condiciones recomendables en términos de seguridad, en particular en función de la intensidad y el uso que le dan los viajeros de negocio. Esta situación se da de modo más acusado entre los road warriors que utilizan sus propios vehículos particulares, una flota cuya media de antigüedad según fuentes oficiales se sitúa en los 12 años, que no se somete a revisión en un tercio de los casos, o que no cuenta con dispositivo de manos libres (20%),  carece de ABS (18%),  no dispone de GPS (42%) y circula sin sistema de alerta de embotellamiento y/o accidentes (80%).

La seguridad, es además la principal preocupación de los conductores. En consonancia con el uso intensivo del vehículo en desplazamientos de negocio, el riesgo de sufrir accidentes se sitúa en primera posición (24%), por delante de los efectos colaterales inmediatos relacionados con las largas horas de conducción, esto es, el impacto en términos de acumulación de trabajo y la imposibilidad de atender adecuadamente, o en condiciones similares a las que tendrían en sus oficinas o despachos, las obligaciones profesionales.

El automóvil es el principal medio de transporte de los viajeros de negocio, a la vez que un instrumento fundamental para las empresas, que debe pasar de ser considerado una mera commodity a una herramienta eficiente y segura de trabajo para las compañías. La política de movilidad asociada a los desplazamientos por carretera de las empresas españolas exige pues una visión integral y una profunda revisión, que debe abordarse desde la triple perspectiva de la seguridad, la eficiencia-productividad, así como de coste para la empresa. 

En materia de seguridad, a la luz de los datos que arroja el estudio la principal recomendación que conviene destacar, para reducir la probabilidad de siniestros en ruta, no es otra que la retirada de la circulación de aquellos vehículos cuyas prestaciones y características presentan mayor riesgo de siniestralidad y la revisión regular de las flotas. 

Esta lectura es a todas luces urgente y necesaria desde la perspectiva del deber de seguridad y prevención de las empresas y de sus obligaciones legales.

Marcel Forns (c) GEBTA 2018

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Con la salud no se juega

Hay dos grandes propósitos que rigen los viajes de empresa: el desarrollo del negocio y la actividad comercial de las corporaciones, y la transferencia de conocimiento. Los congresos médicos sirven fundamentalmente a este segundo objetivo. Convenciones, congresos y conferencias constituyen un marco ideal para formarse, compartir ideas, difundir investigaciones y buenas prácticas, o simplemente establecer contactos valiosos en lo profesional, de modo mucho más eficiente y duradero que a través de las reuniones no presenciales. Diversos estudios lo confirman y es un hecho ampliamente aceptado a nivel global.

La intención del Ministerio de Hacienda de considerar pago en especie los gastos derivados de las invitaciones del personal sanitario a congresos y conferencias médicas  por parte de laboratorios farmacéuticos (gastos de desplazamiento, alojamiento y manutención, que las farmacéuticas no pagan al médico, sino que cubren directamente), y de tratarlos como rendimientos del trabajo o rendimientos de actividades profesionales es una auténtica amenaza, cuyos efectos pueden ser devastadores para la investigación y el nivel de excelencia del colectivo médico de este país. Ante el escenario que plantea el Ministerio, resulta previsible pensar que si a partir de ahora los colectivos médicos y sanitarios españoles van a tributar por la asistencia a congresos y conferencias, los niveles de a participación van a tender a cero. Menos capacidad de formarse, menos capacidad de compartir y desarrollar conocimiento, menos proyección de nuestros profesionales e investigadores en el exterior .... en definitiva, un escenario preocupante y de claro retroceso.

Estos gastos han estado hasta la fecha exentos de tributación del Impuesto de la Renta de las Personas Físicas (IRPF), al considerarse mayoritariamente formación necesaria para la profesión. La estricta regulación de las invitaciones de las compañías farmacéuticas y los propios códigos deontológicos con los que se ha dotado la industria, (la patronal Farmaindustria aprobó en 2016 su nuevo Código de Buenas Prácticas), establecen de modo claro y detallado las restricciones y prohibiciones que deben regir en materia de la interrelación con profesionales y organizaciones sanitarias (Capítulo II), dejando poco o nulo margen de duda acerca del alcance y contenido, de las invitaciones a congresos y conferencias médica. Adicionalmente, el nuevo código establece que a partir de junio de 2018, los laboratorios están obligados a publicar todos los pagos efectuados, identificando a cada profesional y la cuantía de las llamadas “transferencias de valor”, aspecto que constituye una prueba clara de transparencia en su relación con el sector médico.

Sin duda, todas estas autorregulaciones no pueden garantizar la existencia de supuestos de irregularidades, como sucede en otros tantos ámbitos, pero de ningún modo justifican el cambio de tratamiento fiscal que reciben las invitaciones a congresos médicos, a la vista de los efectos que van a comportar. La resolución del TEAC (Tribunal Económico-Administrativo Central), que ha servido de base a la Subdirección General de Información y Asistencia Tributaria de la AEAT para calificar de retribuciones en especie a profesionales sanitarios, los pagos realizados a una compañía en concepto de patrocinio de becas para la asistencia a congresos, corresponde a supuestos de hecho acaecidos una década atrás (ejercicios 2007 y 2008), que nada tienen que ver con los códigos y la transparencia que rigen actualmente en la industria farmacéutica y que, por consiguiente, ni pueden vincularse ni ser utilizados para poner en cuestión el modelo de éxito en el que se basan actualmente las prácticas y la relación entre los profesionales sanitarios y la industria en España, como pone de manifiesto la Nota sobre la tributación de ayudas a la formación de profesionales sanitarios, publicada recientemente por Farmaindustria.

Más allá de tratarse de un grave error y de un total despropósito, que debe evitarse a toda costa, resulta inevitable preguntarse si verdaderamente deben ser éstas las prioridades de un país que ocupa un lugar de honor en el ranking de corrupción y el fraude. No es raro hacerse tal reflexión, cuando se ha sufrido la pérdida de un familiar y amigo, a quien los avances de la ciencia le han podido regalar 15 años de vida, tras la detección de una enfermedad grave. Muchos de estos avances han sido el resultado de horas de estudio e investigación de laboratorio, pero otras muchas las debemos a la interrelación de la comunidad científica y profesional con la industria, a través de congresos y conferencias. ¿Con qué argumentos vamos a explicar a la ciudadanía el impacto de una medida como la que nos ocupa , cuando en último término los beneficiarios de la formación y transferencia de conocimiento de los congresos médicos no son otros que el paciente y el sistema sanitario español?

Marcel Forns (c) GEBTA 2017

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El Mobile World Congress y la paradoja digital

El gran referente de lo digital y de la tecnología acaba de batir un nuevo récord. Nada menos que 108.000 asistentes de todos los sectores de la industria móvil y de más de 200 países de todo el mundo,  30.000 empresas, 2.200 expositores, 160 delegaciones oficiales y cerca de 4.000 periodistas. Y es que los datos que presenta el GSMA Mobile World Congress, aparte de constituir un éxito evidente de la organización, son un claro ejemplo del valor de las reuniones presenciales y de los encuentros face to face (F2F), cuando se trata de hacer negocio. Porque de esto se trata.

Si calculamos el coste medio por  asistente al evento y añadimos el gasto correspondiente a los 343 vuelos  privados que se han desplazado a Barcelona con ocasión del encuentro en 2017 (un 300% más que el año anterior), llegamos a la conclusión (estimación aproximada) de que la inversión directa total en viajes de los asistentes  al MWC, podría situarse por encima de los 3,5 millones de euros.

Visto desde la distancia, las magnitudes manejadas y el volumen de movimientos generados pueden parecer paradójicos a la vista de los perfiles de los visitantes y de las características de la industria. Aparentemente, un auténtico choque de culturas entre la dimensión tecnológica y la forma tradicional de hacer negocios. La realidad es mucho más simple y resulta de la constatación de que los encuentros presenciales siguen concentrando mayor número de atributos básicos necesarios a la hora de hacer negocios, que las reuniones virtuales.

Pero además la asistencia al MWC presenta también ventajas en términos de ahorro. Calculemos si no el ahorro en tiempo y coste por persona que supondría realizar la media de reuniones y contactos que se prevén durante el MWC. Cerca de 215.000 euros y más de 400 horas de vuelo.

Si no fuera de este modo alguno podría pensar ¡anulemos el Mobile!  Lo hacemos por videoconferencia, y así ahorramos. ¿O no?

Pues parece que no va a ser así. La prueba de ello es que al congreso de mundial de móviles que cada año se celebra en Barcelona le sigue saliendo competencia. Shanghái fue la primera etapa en la nueva estrategia de GSMA, el consorcio de fabricantes y operadoras móviles que organiza la cita anual en la capital catalana. Pero es que además, a Barcelona y a Shanghái se les une ahora competencia  en América: entre el 12 y el 14 de septiembre de 2017 tendrá lugar una nueva edición en San Francisco.

Será verdad que el F2F y el coffee talk son más eficaces. Y si no que se lo pregunten a Steve Ballmer y Risto Siilasmaa, que tras una charla de cinco minutos por teléfono, para citarse en Barcelona, fraguaron la venta de Nokia a Microsoft en el Hotel Rey Juan Carlos I. A saber qué operaciones conoceremos los próximos días.

Marcel Forns (c) GEBTA 2017

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The MWC and the digital paradox

The world's largest gathering for technology and digital industry has beaten a new record. The 2017 edition of Mobile World Congress (MWC) attracted 108,000 visitors from 208 countries and territories worldwide, 2,200 exhibitors, 160 government delegations and almost 4,000 media representatives. An absolute success of GSMA,   and a clear example of the value of face to face meetings (F2F), when it comes to business. Because that's what it's all about, isn't it?

If we  agree on the average travel expenses calculated during this days in Barcelona and we add the costs related to the 343 private planes landed in the Catalan capital for the event (a 300% increase compared to 2016), total direct investment in T&E during the MWC would probably amount to more than 3,5 million euro.

No doubt such figures may appear to be a paradox, if we consider both the profiles of participants and companies attending the event. An apparent culture clash between the tech dimension and the traditional way of doing business. However, things might be just more simple than this: 

F2F meetings are still more efficient than virtual meetings, when it comes to create the necessary attributes for business and trust building, namely when you manage to create the right environment.

Moreover, attending the Congress is also more efficient in terms of savings. Just calculate the cost and time savings in case you would achieve the average amount of meetings you are supposed to perform during the MWC.  About 215.000 euro and more than 400 flight hours. 

Wouldn't it be so, we could simply cancel MWC, shift to a videoconference and achieve the supposed savings, don't we?

But that's not the way it works. Instead of turning virtual, Barcelona faces now new concurrence. Shanghai is the first step of GSMA's strategy, the association that represents the interests of mobile operators worldwide, to repeat the Barcelona experience in Asia, to be followed by a new meeting in San Francisco next September.

Certainly an evidence of the effectiveness of F2F and "coffee talks". Just ask Steve Ballmer and Risto Siilasmaa about the inside story of Microsoft's Nokia deal after a five minutes talk, with the two only agreeing to meet in person at the upcoming Mobile World Congress in Barcelona.

Marcel Forns (c) GEBTA 2017

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El efecto mariposa

Si una cierta distancia y un análisis sereno de los hechos en base a datos objetivos nos permite interpretar mejor la realidad, en ocasiones el recurso al efecto mariposa puede ayudarnos a ver las cosas desde una perspectiva todavía más amplia.

¿Podemos imaginarnos el efecto que hubiera tenido la “expulsión” de las compañías de bajo coste de El Prat  o un eventual “cese de operaciones”, a raíz de las incidencias de este verano?

Los datos disponibles nos indican que durante los cuatro primeros meses del año, el número de vuelos de negocio con origen Barcelona había crecido un 5,4%, en relación con el ejercicio anterior. El incremento de la demanda ha afectado a todas las áreas geográficas, también a los mercados intercontinentales, para los cuales todas las compañías que operan vuelos han aumentado su capacidad de asientos durante este verano o han anunciado nuevas conexiones en 2017, como acaba de hacer público Norwegian.

No parece claro pues, que la apuesta por incrementar rutas y frecuencias a diversos destinos, haya generado un exceso de oferta, dado que la demanda habría respondido favorablemente al crecimiento generado por las aerolíneas.

La realidad es que el Aeropuerto de Barcelona y la apuesta de las compañías por incrementar rutas y frecuencias, constituyen un motor indiscutible de creación de riqueza. Si tomamos como referencia el indicador de impacto económico de los aeropuertos de ACI Europe (2015), por cada 1% de incremento en la capacidad en plazas se genera un aumento del 0,47% de las inversiones exteriores en el área de influencia del aeropuerto y un crecimiento del 0,19% de las inversiones exteriores de empresas locales.

El cruce de datos del Observatorio GEBTA con los indicadores de actividad comercial confirma una vez más que el viaje ejerce de verdadera palanca para el desarrollo del negocio exterior. La internacionalización de las empresas catalanas, que representan el 25% del total de las exportaciones del Estado y un 35% en términos de empresas exportadoras regulares, van de la mano de la conectividad europea y la consolidación de las rutas de largo radio.

La contribución de las denominadas compañías de bajo coste en este proceso ha sido indiscutible. la mayor parte son utilizadas en porcentajes superiores al 30% por hombres de negocio. En la actualidad, la línea divisoria entre las compañías de bajo coste y las aerolíneas tradicionales es difusa; hace años que estamos asistiendo a una aproximación de los dos modelos, impulsada en buena medida por el interés en captar al viajero corporativo. 

El efecto mariposa es un concepto de la teoría del caos, que considera que en dos supuestos mundos paralelos, la inexistencia de un elemento (en su caso una mariposa) en uno de ellos, acabaría generando en el largo plazo diferencias y alteraciones significativas. La teoría, llevada a un extremo, nos viene bien para reflexionar sobre determinados supuestos, en los cuales, a menudo de modo precipitado, tendemos a plantearnos actuaciones radicales, cuyas consecuencias y efectos, pueden llegar a desencadenar auténticos ciclones.

Marcel Forns (c) GEBTA 2016

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Rebelde con causa

¿Puede la administración concursal de Spanair reclamar el importe de los pasajes vendidos  y no disfrutados como consecuencia de la quiebra de la aerolínea?

Con la Ley Concursal en la mano, desde luego puede hacerlo y en base a ello reclama en torno a 800.000 euros por ese mismo concepto a 26 agencias españolas que, en ejercicio de sus funciones entendieron que su obligación no era otra que restituir los importes pagados a la agencia, pero no usados, a sus legítimos propietarios: los clientes.

La decisión adoptada en su momento por las agencias parece, a todas luces, de justicia y constituye una intervención directa de éstas en defensa de los consumidores y clientes cuando se produce una situación de indefensión evidente, como la que nos ocupa. No es razonable pedir al consumidor que abone por un servicio no prestado.

Destinia y otras tantas agencias tienen muy claro para quien trabajan y a quien deben proteger en primera instancia, hasta el punto de manifestar que volverían a hacer lo mismo si se diera el caso.

Se trata de una acción de "rebeldía" que pone de manifiesto el rol de garantes que deben ejercer las agencias en relación con sus clientes, pero cuyos efectos no deberían verse limitados a los titulares de la prensa sectorial. La oposición a la reclamación de la administración concursal de Spanair constituye una excelente oportunidad para la revisión del encaje de la Ley Concursal y de determinadas Resoluciones de IATA con el Código Civil y la Ley de Consumidores.

La solicitud de intervención de Fomento por parte de CEAV va en esa misma dirección y sin duda parece acertada.

Marcel Forns (c). GEBTA 2016

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Vuelve Keynes. Viva la inversión

Después de años de insistencia en la aplicación de políticas de austeridad por parte de las máximas instancias económicas, el FMI nos sorprende esta semana con un cambio de discurso y una clara apelación a que las principales economías mundiales y en particular Europa  introduzcan incentivos a la inversión.

Tras comprobar el escaso éxito de la política de estímulo monetario, a todas luces insuficiente para garantizar un crecimiento sólido de la economía -basta echar un vistazo a indicadores como el Baltic Dry Index- , la actual apuesta de las instituciones como el FMI, la OCDE o el BCE pasa por recomendar a economías como la alemana, el incremento del gasto público en infraestructuras, capaces de mejorar la productividad y de generar innovación.

La solución propuesta no es otra que la de invertir, con el objeto de incrementar el crecimiento a corto y medio plazo, que arrastre también al sector privado, a la vez que se traduzca en mejoras para los trabajadores e impulse el consumo en un ciclo de debilitamiento de la recuperación económica y turbulencias financieras iniciado a mediados del 2015, del que organizaciones como el FMI no están exentas de responsabilidad.

Probablemente la receta no sea, por sí misma, la panacea para algo que parece más que un mero ciclo, pero puede tener efectos positivos si se gestiona adecuadamente.

En el caso de España, hablar de inversión pública en infraestructuras puede sonar a música celestial a las Administraciones, pero conlleva riesgo, salvo si la inversión se destina al desarrollo de conexiones pendientes en áreas prioritarias de alto retorno en términos de contribución al PIB como el corredor Mediterráneo, relegado de modo recurrente para desplegar redes de elevado coste, alto mantenimiento y baja productividad, autopistas en rescate, o aeropuertos sin tráfico, de muy difícil amortización..

Desde nuestra perspectiva, la oportunidad que plantea el eventual cambio de política anunciado pasaría por aplicar políticas de apoyo a la competitividad de las empresas, capaces de incentivar la inversión, los procesos de innovación y el acceso al crédito de modo especial en el entorno de las pymes. El despliegue de este tipo de iniciativas debería favorecer el salto cualitativo de la empresa española y un mayor acceso a los mercados internacionales en los que actualmente cuenta todavía con una presencia muy limitada. Poco más de 147.000 empresas exportadoras (menos de 50.000 de éstas son exportadores regulares), cuya principal ventaja competitiva se ha basado con demasiada frecuencia en la devaluación salarial y no en la mejora de la productividad o el incremento de la innovación.

El acceso de más empresas al mercado exterior ha sido la clave del crecimiento económico español de los últimos años y representa en la actualidad más del 33% del PIB total.

Exactamente la misma política debe ser de aplicación a los viajes de negocio. Esta afirmación no es nada nuevo respecto de lo que venimos reclamando desde hace años; la corrección de las principales instituciones económicas únicamente viene a refrendar nuestra posición: la simple política del recorte y de ahorro no conduce más que al empobrecimiento. Por ello es clave modular  -corregir- las prácticas de ahorro con políticas que favorezcan la productividad y la innovación.

Como en la economía, en los viajes de empresa, estas medidas conllevan inversión (que no gasto) y constituyen la base para una política de viajes inteligente, unos viajeros más productivos y unas empresas más eficientes.

Invertir para crecer.

(c) Marcel Forns. GEBTA 2016

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La línea recta no siempre es la más corta

Reducir la duración del vuelo y ahorrar en combustible: el futuro inmediato de la aviación comercial

Time is money: nada nuevo en el mundo de los negocios, y  sin duda una premisa válida tanto para los viajeros corporativos como para los carriers, compañías aéreas, para las cuales el factor tiempo tiene una doble incidencia en su cuenta de explotación. Un avión que no vuela no es rentable, por lo cual cuanto menos tiempo pase una aeronave en tierra, mejor. Esta ha sido una de las claves en las que las compañías de bajo coste fundamentaron su éxito, y una de las prácticas que las aerolíneas tradicionales han ido adoptando para mejorar su rendimiento y su competitividad. La reducción del tiempo de las operaciones en tierra puede permitir, además, aumentar las frecuencias de vuelos del avión y con ello mejorar su ratio de rentabilidad, siempre que se consigan ocupaciones adecuadas.

Pero ¿qué pasaría si además pudiésemos optimizar el tiempo en vuelo en una misma ruta? La reducción de la duración del vuelo implica la posibilidad de mayor rotación, además de una reducción del consumo de carburante, principal partida de gasto de las aerolíneas, con un peso en torno al 33% del total de los costes operativos, según IATA, así como menores niveles de emisiones de CO2 y por consiguiente menor contaminación.

Toda compañía aérea está obligada a elaborar su plan de vuelo antes de cada despegue. El plan de vuelo (Filled Flight Plan) recoge, entre otros, la identificación de la aeronave, categoría de estela turbulenta, reglas de vuelo, equipo, la ruta, horarios, la velocidad y niveles de crucero, el número de personas a bordo, aeródromos de salida, destino y alternativos, etc. Se trata de un documento imprescindible para la seguridad y eficiencia del avión, que no obstante, no siempre se termina cumpliendo debido a problemas que pueden surgir sobre la marcha como, por ejemplo, el cambio de puerta de embarque, retrasos en los despegues y aterrizajes, o simplemente el mal tiempo.

Las incidencias de esta naturaleza tienen un elevado impacto en términos de coste para las compañías aéreas que, de hecho, destinan alrededor de 22.000 millones de dólares al año para la gestión de planes de vuelo más eficientes.

Con el objetivo de reducir dichos efectos, la compañía General Electric convocó un concurso  entre científicos, empresas y compañías de todo el mundo, para identificar mediante la analítica y procesos de fabricación avanzada, soluciones para mejorar la eficiencia en el sector aéreo, una iniciativa que resolvió el científico y catedrático de la Universitat Politècnica de Catalunya , José Adrián Rodríguez Fonollosa, a través de un algoritmo que trabaja de forma similar a un GPS y que determina las rutas aéreas, velocidades y altitudes más eficientes en cualquier momento, tomando en cuenta variables como el clima, el viento y las limitaciones de espacio aéreo.

El algoritmo de Fonollosa ha demostrado ser hasta un 12% más eficiente que las series de datos de los vuelos reales y su aplicación permitirá a las aerolíneas, una vez desarrollada por General Electric, identificar y ajustar las rutas en tiempo real, con notables ahorros de tiempo y combustible.

Las estimaciones de GE prevén que si en cada vuelo planificado a escala mundial se redujese el trayecto recorrido en tan solo 10 millas, las aerolíneas podrían reducir el consumo anual de combustible en 360 millones de galones, un ahorro superior a los 3.000 millones de dólares al año para el conjunto de la industria, sin contar con la reducción de emisiones de gases contaminantes. Todo ello, como indica el científico, sin rebajar los niveles de seguridad de los vuelos.

Buenas noticias para los viajes de negocio: llegar antes, a menor coste y con un menor impacto en términos de huella de carbono puede ser una realidad en el futuro inmediato...

General Electric y José Adrián Rodríguez Fonollosa comparten el Premio GEBTA 2015 a la Innovación

(c) Marcel Forns, GEBTA 2015

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100 grandes momentos que debemos al Business Travel

Detrás de cada gran negocio hay un viaje de negocios. Así lo afirma y lo comparte con nosotros American Express Global Business Travel (GBT), a través de una recopilación de 100 historias ocurridas en los últimos 100 años, que han cambiado el mundo en el que vivimos.

La iniciativa, planteada como una serie de contenido, recoge momentos clave que han servido de base para descubrimientos, inspiración, revelaciones, creación de grandes alianzas o asociaciones ...,  que han contribuido a modelar el mundo moderno,  y que debemos a los viajes de negocio.

Son las historias de éxitos empresariales, invenciones, procesos de expansión o de gestación de ideas que han cambiado el mundo de los negocios tal y como los conocemos; como cuando en 1953 C.R. Smith, director general de American Airlines y R. Blair Smith, representante senior de ventas de IBM, fueron presentados en un vuelo por una azafata. Fruto de las dos horas de vuelo que ambos directivos pasaron hablando juntos nació Sabre Corporation, fundada por American Airlines e IBM en 1960; o cuando en 1954 en el trayecto en ferry de Dinamarca al Reino Unido se gesta el proyecto de LEGO ...

Los viajes constituyen una magnífica oportunidad para el desarrollo del conocimiento, para el crecimiento de nuestra red de contactos, para la maduración de ideas y proyectos, o para la retención de talento.

Las compañías y los viajeros de negocio saben de la importancia de los viajes y de los beneficios que generan, también desde el punto de la vista de la génesis o del desarrollo de los procesos de crecimiento e innovación. Por todo ello es necesario que desde las TMCs, agencias especializadas en viajes de empresa, se faciliten además de las condiciones para una mayor optimización de la inversión en términos de gasto, los entornos adecuados para que las compañías encuentren también "las fuentes de inspiración e ideas innovadoras que las hagan avanzar", como apunta acertadamente Bill Glenn, director general y consejero delegado de American Express Global Business Travel.

Son 100 historias (micrositio GBT 100th Anniversary), pero sin duda podríamos encontrar muchas más, porque detrás de cada gran negocio hay un viaje de empresa.

What's your story?

(c) Marcel Forns, GEBTA 2015

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Liderazgo empresarial, una cuestión de actitud

El liderazgo empresarial es mucho más que el volumen de negocio. Por ello, las compañías que conforman GEBTA son líderes en el sector de los viajes de empresa, además de por su peso y cuota de mercado, por su posición destacada en el desarrollo de la industria y en la defensa de los valores, principios y buenas prácticas que deben regir el mercado. 

Buena prueba de ello son las recientes distinciones recibidas por algunas de nuestras empresas asociadas, que creemos que merece la pena compartir:

Desde el Premio por la labor y el compromiso en el ámbito de la RSC otorgado por la Fundación Empresa y Sociedad a Ilunion Viajes, por el desarrollo de un motor de reserva online accesible para la búsqueda y contratación de hoteles, que permite a las personas con discapacidad visual, motora, sensorial e intelectual la reserva hotelera de modo completamente autónomo … 

... o el "Tourism for Tomorrow Award" entregado por el World Travel & Tourism Council (WTTC) a Confortel (la cadena hotelera del Grupo Ilunion) y que reconocen las mejores prácticas en sostenibilidad a nivel mundial ....

… hasta la distinción de EcoVadis (empresa fundada en Francia en 2007, con el objetivo de fomentar la mejora de las prácticas ambientales y sociales de las empresas) a Carlson Wagonlit Travel por sus prácticas en materia de responsabilidad empresarial, que la sitúan en el liderazgo del sector de viajes y  entre el 11% de empresas con las mejores prácticas en responsabilidad empresarial a  nivel mundial, ...

... o a Consultia Travel, recientemente galardonada como “Líder en Inversión Tecnológica” en el sector de las Agencias de la Comunidad Valenciana.

El desarrollo social, la equidad y la transparencia, la gestión eficiente de los recursos o la  innovación, resultan difícilmente imaginables sin la contribución de empresas "grandes" en sus aspiraciones, en su misión y en su compromiso con la sociedad. 

El liderazgo son obras y actitud.

(c) GEBTA. Marcel Forns, 2015

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¿Turbulencias? Keep calm

Parece toda una evidencia que las buenas perspectivas de crecimiento económico llevan camino de no cumplirse, como mínimo no en los términos que indicaban las previsiones hasta la fecha. Las repetidas revisiones a la baja de buena parte de las fuentes de referencia, entre las cuales el propio FMI, ponen de manifiesto que la salud de la economía es todavía frágil y que la evolución del mercado presenta síntomas de lo que se ha venido a llamar “the permanent slump”, o una ligera propensión a la depresión que requeriría de la creación burbujas, para romper la tendencia.

Este contexto presenta diferencias regionales, y si bien es cierto que en  el caso de España el escenario competitivo se prevé favorable, también resulta cierto que en un entorno altamente globalizado y en una economía crecientemente internacionalizada, los efectos de un menor nivel de crecimiento de las economías mundiales se dejarán sentir.

¿Cómo afecta esta situación al business travel? En nuestra opinión la dinámica del viaje de empresa en España sigue siendo positiva y la proyección exterior de las empresas españolas (tanto en compañías maduras como en el caso de los nuevos exportadores) parece imparable. Sin embargo, es inevitable pensar que ante un menor crecimiento de nuestros partners comerciales, la actividad exterior de las compañías españolas pueda tender a retraerse. Llegados a este punto, convendrá recordar que hasta la fecha los resultados de la política de viajes en España (sensible en cuanto a nivel de gasto, pero expansiva en términos de la presencia en los mercados internacionales), ha obtenido considerables frutos. No sería conveniente echar ahora el freno de mano ante la perspectiva del enfriamiento de la economía mundial, porque la inercia internacionalizadora juega con ventaja en el caso de España y puede –como ya hemos advertido en otras ocasiones- contribuir de modo notable, a llenar los huecos que sin duda dejarán algunos de nuestros competidores.

Ciertamente exportar puede convertirse en más complejo si la economía de nuestros principales socios comerciales pasa por momentos delicados, pero las empresas españolas no tienen más opción que continuar su proceso de expansión internacional, para seguir creciendo. Hay que saber mantener la calma y aprovechar la madurez y solvencia exportadora adquiridas en estos últimos años, para continuar abriendo mercados. 

En este contexto, la aportación de las TMCs volverá a ser determinante si queremos asegurar que nuestras empresas viajen más y más lejos, conteniendo la partida de gastos y salvaguardando la seguridad y productividad de los viajeros.

(c) Marcel Forns. GEBTA 2014

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