Mantener el presupuesto para viajes de empresa en un escenario de desaceleración puede suponer un esfuerzo extenuante para muchos Travel Managers. La lógica de cualquier empresa pasa, como debe ser, por poner el foco en la optimización de los costes y en la mejora de las eficiencia. De ahí a recortar la partida de viajes, en particular cuando el escenario global se presenta menos expansivo, y cuando la decisión final depende de departamentos de compras, financieros, o del área de administración, hay muy poco trecho.
Sin perjuicio de todo lo anterior, y como hemos venido repitiendo en los últimos meses, la cuadratura del círculo es posible todavía, porque las empresas españolas disponen de margen de actuación para la reducción de costes en los viajes de negocio, sin que por ello tengan que comprometer necesariamente su capacidad para seguir viajando, cuando sea preciso.
La clave para ello la encontramos fundamentalmente en la eliminación o reducción de los costes ocultos e ineficiencias en la gestión de los distintos procesos, que mayoritariamente pasan por la digitalización e integración de los mismos.
Pero no voy a centrarme en desarrollar este punto en el presente post, puesto que ya lo he hecho en anteriores artículos. En esta ocasión, por el contrario, voy a focalizarme en poner de relieve los datos publicados recientemente por la Harvard Business Review (HBR), puesto que vienen a poner el dedo en la llaga, recordándonos con datos, que los viajes de negocio constituyen una inversión, y que sí existen diferencias significativas en los resultados de las empresas, en función de la mayor o menor madurez de sus políticas de viajes.
De acuerdo con el estudio
Travel Culture: Your Competitive Advantage in a Global Market, las empresas que presentan una cultura viajera más sólida, es decir aquellas que consideran los viajes como una inversión estratégica, presentan mejores resultados en los KPIs analizados: son más rentables, tienen los procesos operativos más eficientes, mayores cuotas de mercado, mayores índices de retención y fidelización de clientes, así como de satisfacción de empleados, o son más innovadoras que su competencia ...
De hecho, el estudio pone de manifiesto que las empresas con una cultura de viajes más sólida obtienen unos porcentajes de éxito en los citados KPIs, que de media doblan al resto de empresas objeto de comparación.
Las conclusiones del estudio de HBR y la explicación de los resultados presentados tienen lógica, porque son la derivada indirecta de los atributos que asignamos a las reuniones presenciales, dada la mayor capacidad de éstas para generar confianza (build trust), que está en
la base de cualquier negocio.
En definitiva, datos relevantes a tener en cuenta, y que deben servirnos para revisar nuestras políticas de viajes, acometer las necesarias mejoras de los procesos pendientes, para reducir los costes ocultos e indirectos que todavía no tengamos adecuadamente integrados, y para compartir con el resto de departamentos de nuestra empresa, con el objetivo de alinear las posiciones y favorecer una visión madura y estratégica de los viajes.
Porque ¿de qué va esto del business travel, si no de invertir del modo más eficiente y seguro posible, para seguir creciendo?
Marcel Forns (c) GEBTA 2020
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