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martes, 3 de marzo de 2020

Coronavirus, un poco de luz al final del túnel


Acabamos de entrar en la séptima semana de la crisis del coronavirus. La semana pasada por vez primera, pudimos atisbar signos en positivo, por lo que se refiere a recuperación de la capacidad aérea.

A mediados de febrero, el coronavirus dio lugar a la cancelación de dos tercios de la capacidad internacional hacia y desde China y a un fortísimo desplome de su mercado doméstico, de tal manera que en el ránking mundial del sector aéreo, China paso de ocupar posiciones de pódium, al puesto 25, por detrás de Portugal. En un efecto damero y como es bien conocido, empezaron a sufrir especialmente, mercados vecinos como Japón, Tailandia, Hong Kong etc.

La semana del 24 de febrero se recuperaron en China cerca de 8000 vuelos que habían sido anulados en semanas anteriores. Esta semana del 2 de marzo, las cifras muestran una nueva recuperación de la capacidad doméstica en China. Se han recuperado más de 18.000 vuelos, lo que supone añadir a la programación casi tres millones de asientos.


Coronavirus y Mercado Europeo

La neumonía de Wuhan ha impactado en las aerolíneas de todo el mundo y por supuesto ha afectado también a las compañías europeas, perdiendo capacidad hacia los mercados de China, Corea, Tailandia etc. Sin embargo, el coronovirus en Italia, aunque ha ocasionado anulaciones de vuelos y reacomodamientos de viajeros, no parece afortunadamente ser un elemento de alto impacto.

·        Si miramos las cifras de vuelos programados en esta última semana (Del 24Feb al 02Mar), vemos que la capacidad aérea del mercado español ¡ha crecido +0,3%!

·        Lo mismo ocurre con el mercado francés que ha crecido casi un punto en este último periodo

·        Evidentemente, el coronavirus a quien más ha afectado en Europa esta pasada semana, ha sido a Italia, con unas pérdidas de capacidad de -2,6%. En esa semana álgida para una ciudad como Milán, la pérdida de capacidad de sus cuatro aeropuertos ha representado una reducción del 5%, cifras que están muy alejadas de los acontecimientos acaecidos con el mercado chino.

Miramos con optimismo tanto la capacidad de las aerolíneas europeas para dar una respuesta de eficiencia ante el coronavirus, como las cifras de recuperación del tráfico doméstico en China. Seguro que el mes de marzo aún va a ser complejo, pero tenemos ya algunos indicadores de tendencias que nos llevan a pensar de forma objetiva en el comienzo de la recuperación. Vemos un poco de luz al final del túnel.


©Alicia Estrada. GEBTA. 2020


Nota: Todos los datos proceden de OAG Aviation Worldwide Limited.

Viajar o no viajar. Opciones frente al coronavirus


Prevenir es curar, dice el refranero popular; una máxima que vemos aplicarse en los últimos días a nivel global y sin prácticas distinciones, y que estaría comprometiendo las previsiones económicas para el conjunto de los mercados.

Desde el punto de vista de los viajes de negocio, la propagación del COVID-19 y las medidas preventivas que lleva asociadas, tiene una doble consecuencia: en primer lugar, desarrolla efectos sobre el propio sector y sobre los distintos actores de la cadena de valor, en la medida en la que se observa una reducción de los viajes corporativos. Los ejemplos más notorios que hemos visto van desde la cancelación del Mobile World Congress (MWC) de Barcelona a la reciente anulación de la ITB de Berlín. La segunda de las consecuencias la observamos en los efectos derivados de la reducción del número de viajes: habida cuenta de que los viajes de empresa tienen un impacto directo y contrastable en el crecimiento de la actividad comercial (un retorno medio de 1:10 GEBTA, Oxford Economics), la desaceleración del número de reuniones a nivel global comporta a su vez una reducción del crecimiento económico.

A la vista de dichas consecuencias cabe preguntarse qué respuesta deben dar las compañías a la amenaza del COVID-19 en términos de viajes corporativos. Sin duda ésta no es una cuestión fácil de contestar, pero para la que podemos encontrar respuestas en las propias políticas de viajes, y de modo más concreto en las políticas de prevención y seguridad aplicables.

Para empezar, y como ya mencioné en mi último post, dedicado al MWC (Security goes first: el Mobile y las políticas de Risk Management), sin ser una solución fácil, desde un punto de vista del Risk Management, la cancelación del evento era la más sencilla y seguramente por eso es la que se impuso. Lo mismo sería aplicable a lo acontecido con la ITB de Berlín o con otros tantos salones, que por razón de dimensiones y de complejidad probablemente no daban demasiado margen para otro tipo de respuesta.

Pero dicho esto, ¿son las cancelaciones o la eliminación de los viajes las únicas alternativas de las que disponemos? ¿Qué medidas preventivas podemos aplicar en materia de viajes?

En buena lógica las empresas deberían disponer de diferentes opciones y estrategias para encarar desafíos como los del COVID-19. Una buena política de prevención y seguridad en viajes empieza por la información, a partir de la cual se puedan tomar decisiones. Ciertamente uno de los factores que genera mayor desconfianza es la gran cantidad de fuentes de información, muchas de las cuales carecen de la necesaria solvencia. Por fortuna, con el paso de las semanas hemos asistido a la aparición de informes y opiniones de instituciones, facultativos y expertos, que en base a los datos acumulados pueden servirnos de referencia creíble y contrastada en esta materia.

El mapa del Centro de Ciencia e Ingeniería de Sistemas de la Universidad Johns Hopkins, que actualiza a diario todos los casos detectados en el mundo (COVID-19 Global Cases), por ejemplo, constituye una fuente solvente de consulta, en la medida en la que nos ayuda a localizar los focos de riesgo y la evolución de la enfermedad a nivel global. A fecha de la redacción de este artículo ya son 48.063 los contagiados que han superado la enfermedad sin problemas, sobre el total de 90.937 afectados.

Como indica el Director General de la OMS cuando afirma que “no hay una estrategia de talla única, porque diferentes países se encuentran en diferentes escenarios”, de la misma manera este tipo de evaluaciones deben formar parte de las consideraciones de las políticas de viajes en materia de prevención, porque cada desplazamiento presenta aspectos y connotaciones distintas. En la misma línea, la OMS no ha recomendado la interrupción de los viajes, y ha remarcado que la respuesta en esta materia debe ser medida, coherente y proporcionada a la amenaza para la salud pública, y debe basarse en una evaluación del riesgo local, para lo cual, además de las fuentes oficiales citadas, deberá estarse también a los listados publicados por el Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación (MAEC).
Sin perjuicio de lo anterior, ante la decisión de viajar que sin duda tomarán muchas empresas, conviene recordar igualmente la importancia de las acciones informativas previas al viaje. Entre dichas acciones, para el caso que nos ocupa (y probablemente a partir de este momento de modo generalizado) resulta fundamental incluir las recomendaciones y las medidas genéricas de protección individual frente a enfermedades respiratorias, publicadas tanto por la propia OMS como por expertos y facultativos, que se reducen a unas simples pero eficaces prácticas de higiene, como las que recogemos en los siguientes enlaces: 
OMS
Lo dicho … prevenir es curar. 
Marcel Forns © 2020

lunes, 17 de febrero de 2020

Security goes first: el Mobile y las políticas de Risk Management

¿Quien no ha oído hablar estos últimos días de la cancelación del Mobile World Congress (MWC) y con ello de las más diversas teorías acerca de las razones para la retirada de buena parte de las empresas participantes?


Quienes conocen las reglas del juego en materia de viajes y desplazamientos de negocio están muy familiarizados con el Risk Management y el Duty of Care. Estos dos términos son como piedras angulares de las políticas de viajes de negocio, y en el caso que nos ocupa son, sin lugar a dudas, los verdaderos responsables de la cancelación de la presente edición del MWC.

¿Sin lugar a dudas? Sin lugar a dudas, porque el Duty of Care, en tanto que obligación moral y responsabilidad legal de toda empresa de velar por el bienestar y la seguridad de sus empleados, lleva asociada en caso de incumplimiento no sólo graves sanciones pecuniarias, sino también posibles consecuencias de orden penal, además de riesgos reputacionales, con su correspondiente dimensión económica. 

La función del Risk Management en viajes es precisamente la de manejar situaciones de incertidumbre o amenazas, a partir de un conjunto de reglas, protocolos y actuaciones, orientados a prevenir y garantizar la seguridad de los viajeros, cuando éstos se desplacen por motivos laborales.

¿Era necesario anular la participación en el MWC, para asegurar el cumplimiento del Duty of Care, por parte de las compañías que cancelaron su asistencia? Probablemente las empresas en cuestión hubieran podido habilitar otro tipo de medidas antes que anular la asistencia al MWC de Barcelona, pero en casos de esta magnitud, en los que además existen grandes incertidumbres, al hallarnos en una fase temprana, resulta muy difícil evaluar correctamente los riesgos, y es razonable que se terminen imponiendo criterios de máxima prudencia, o dicho en otras palabras, de riesgo cero.

Sin riesgo no hay sanciones, ni penas, o impactos reputacionales. Sin ser una solución fácil, desde un punto de vista del Risk Management, era la más sencilla y seguramente por eso es la que se impuso. Lo que ha venido después de las primeras anulaciones es ya de todos conocido, y desde luego era bastante previsible, porque ¿quién es el "guapo" que se arriesga a mandar de viaje a sus empleados, cuando una parte de las principales compañías han empezado a retirarse?

Para un mercado todavía poco maduro en materia de la seguridad y prevención en viajes de empresa como España, lo acontecido estos días puede parecer sorprendente, pero seguramente es una primera muestra "global" de la  dimensión y la importancia que tiene la gestión de la seguridad y la prevención en los viajes de negocio.

Y es que si los viajes y las reuniones presenciales son fundamentales para el crecimiento de las empresas y el desarrollo del negocio, no es menos cierto que security goes first y que el primer activo de las empresas son sus empleados.


Marcel Forns (c) GEBTA 2020


miércoles, 29 de enero de 2020

Coronavirus y viajes de empresa



Las aerolíneas empiezan a tomar medidas frente al coronavirus. British Airways ha sido la primera compañía en anunciar la anulación de sus vuelos a China. Después Lufthansa, Iberia y otras muchas.
Muchas empresas globales están tomando también medidas al respecto; la precaución y el deber de cuidado hacia sus empleados expatriados, desplazados o en misión forma parte de las obligaciones legales y morales de las compañías. Empresas como el Banco HSBC ha prohibido durante dos semanas que su personal viaje a Honk Kong y China. El gigante chino de los videojuegos Tencent y el gigante Alibaba han pedido a sus trabajadores que se queden en casa hasta el 10 de febrero. El grupo Peugeot Citroen está repatriando a sus empleados del área de Wuhan y a sus familias. El enlace ferroviario de alta velocidad que une China continental con Hong Kong dejará de operar a partir del 30 de enero. 

En fin… que el coronavirus exige prudencia en los viajes de negocios y un estricto cumplimiento por parte de las empresas de las normativas legales del deber de cuidado hacia sus trabajadores.

No nos cansaremos nunca de repetir que la gestión de la seguridad (preferimos este término a gestión del riesgo) debe ser la primera prioridad en el management de los desplazamientos profesionales y este trabajo no solo afecta a los Travel managers y a los departamentos de  viajes, debe ser un enfoque primordial para departamentos de RRHH, prevencionistas, departamentos legales y por supuesto, direcciones generales. Las agencias especialistas en viajes de negocios podemos ayudarles en la consecución de este objetivo.

Alicia Estrada. GEBTA. 2019

Nota: este artículo es un resumen y traducción del original publicado en The Guardian. El @ corresponde al medio y a su autor.

lunes, 27 de enero de 2020

¿Sabías que las empresas con mayor cultura viajera obtienen mejores KPIs que el resto? (I)

Mantener el presupuesto para viajes de empresa en un escenario de desaceleración puede suponer un esfuerzo extenuante para muchos Travel Managers. La lógica de cualquier empresa pasa, como debe ser, por poner el foco en la optimización de los costes y en la mejora de las eficiencia. De ahí a recortar la partida de viajes, en particular cuando el escenario global se presenta menos expansivo, y cuando la decisión final depende de departamentos de compras, financieros, o del área de administración, hay muy poco trecho.

Sin perjuicio de todo lo anterior, y como hemos venido repitiendo en los últimos meses, la cuadratura del círculo es posible todavía, porque las empresas españolas disponen de margen de actuación para la reducción de costes en los viajes de negocio, sin que por ello tengan que comprometer necesariamente su capacidad para seguir viajando, cuando sea preciso.

La clave para ello la encontramos fundamentalmente en la eliminación o reducción de los costes ocultos e ineficiencias en la gestión de los distintos procesos, que mayoritariamente pasan por la digitalización e integración de los mismos.

Pero no voy a centrarme en desarrollar este punto en el presente post, puesto que ya lo he hecho en anteriores artículos. En esta ocasión, por el contrario, voy a focalizarme en poner de relieve los datos publicados recientemente por la Harvard Business Review (HBR), puesto que vienen a poner el dedo en la llaga, recordándonos con datos, que los viajes de negocio constituyen una inversión, y que sí existen diferencias significativas en los resultados de las empresas, en función de la mayor o menor madurez de sus políticas de viajes.

De acuerdo con el estudio Travel Culture: Your Competitive Advantage in a Global Market, las empresas que presentan una cultura viajera más sólida, es decir aquellas que consideran los viajes como una inversión estratégica, presentan mejores resultados en los KPIs analizados: son más rentables, tienen los procesos operativos más eficientes, mayores cuotas de mercado, mayores índices de retención y fidelización de clientes, así como de satisfacción de empleados, o son más innovadoras que su competencia ...

De hecho, el estudio pone de manifiesto que las empresas con una cultura de viajes más sólida obtienen unos porcentajes de éxito en los citados KPIs, que de media doblan al resto de empresas objeto de comparación.




Las conclusiones del estudio de HBR y la explicación de los resultados presentados tienen lógica, porque son la derivada indirecta de los atributos que asignamos a las reuniones presenciales, dada la mayor capacidad de éstas para generar confianza (build trust), que está en la base de cualquier negocio.


En definitiva, datos relevantes a tener en cuenta, y que deben servirnos para revisar nuestras políticas de viajes, acometer las necesarias mejoras de los procesos pendientes, para reducir los costes ocultos e indirectos que todavía no tengamos adecuadamente integrados, y para compartir con el resto de departamentos de nuestra empresa, con el objetivo de alinear las posiciones y favorecer una visión madura y estratégica de los viajes.

Porque ¿de qué va esto del business travel, si no de invertir del modo más eficiente y seguro posible, para seguir creciendo?


Marcel Forns (c) GEBTA 2020

jueves, 23 de enero de 2020

Movilidad urbana y viajes de negocios




De la mano de Mozio y AMEX GBT hace tan solo unos días se celebró en Nueva York un foro internacional en torno a la movilidad en viajes y se puso a debate el tema de las nuevas formas de movilidad y los viajes de negocios. El foro pretendía aproximar el mundo de la nueva movilidad a la distribución a través de empresas y agencias especializadas en Business Travel, detectando precisamente las debilidades y amenazas que puede encontrar esta relación a tres bandas.

El primer elemento que se puso encima de la mesa fue el choque de lo que en el Foro llamaron proveedores de movilidad tradicional y proveedores de movilidad innovadora.


·        En el primer grupo, el de la movilidad tradicional, se encuentran compañías de taxis, rentacaristas, empresas de renting etc. que proporcionan un servicio de calidad con garantía de vehículos y compromisos de servicio (SLA)  muy estipulados y reglamentados y que ofrecen un nivel de precio acorde al servicio que prestan (más alto que empresas del otro grupo) Este grupo no está formado por las empresas con mayor agilidad técnica.

·        La nueva movilidad está en manos de empresas innovadoras que proporcionan una tecnología muy eficiente y ágil para el cambio, con tarifas más bajas que la movilidad tradicional pero que pueden quedarse atrás cuando se trata de dar garantías de servicio, atención al cliente, temas legales, temas de seguridad (Incuestionables en viajes de empresa)


En esta situación tanto la agencia corporativa como la empresa se encuentran en la dificultad de conciliar ambas filosofías ¿Cómo se fusionan ambos mundos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes?

Las dificultades no acaban aquí para los viajes corporativos. En el sector del Business Travel estamos muy habituados a firmar alianzas comerciales con grandes proveedores o con agregadores de oferta. Si contemplamos el panorama actual de la movilidad urbana (car sharing, car pooling, moto eléctrica compartida…) y de la micromovilidad (patinetes, bicicletas etc.) nos encontramos con un sector tan disgregado que para un gestor de viajes corporativos en la empresa o en la agencia, resulta muy difícil redireccionar a sus viajeros de negocios hacia un pequeño número de proveedores, con el fin de obtener tarifas preferenciales. ¿Cómo se parametriza este galimatías en política, cómo se firman los acuerdos con las empresas de movilidad, como se centralizan los pagos? En palabras de David Litwak, CEO de Mozio, “En cuestiones de movilidad urbana para las empresas estamos en plena Guerra de las trincheras”. ¿Cómo avanzar posiciones en esta primera guerra mundial de la movilidad urbana?

En el foro se pronosticó que la siguiente batalla se dirimiría entre actores muy grandes y muy tecnológicos, tipo Uber, Google Maps o similar, alguien capaz de crear una superAPP que aglutinara las diferentes soluciones de movilidad en un único lugar, ofreciendo además de la conexión con proveedores de movilidad urbana, la incorporación de múltiples plataformas de transporte público. Se trataría evidentemente de un interfaz único con sistemas de pago estándares. El desarrollo nos hace recordar a un BSP de la movilidad.

En el foro se puso de manifiesto que solo cuando se produzca este periodo de consolidación de la movilidad en un número muy pequeño de marketplaces, será factible incorporar definitivamente la movilidad urbana como clave de las políticas de viajes corporativas. Por nuestra parte, estamos seguros de que los requerimientos de sostenibilidad en las empresas van a hacer necesario llegar a un entente con este nuevo sector, un camino que las agencias GEBTA ya han comenzado pero que es necesario dinamizar más rápidamente. ¡Qué así sea!


© Alicia Estrada. GEBTA. 2020.

jueves, 9 de enero de 2020

Economía, geopolítica y seguridad en viajes


La seguridad y las políticas de prevención deben tener un papel destacado en las políticas de viaje de las empresas. Aunque pueda parecer una afirmación del todo innecesaria, en un escenario de desaceleración económica y con potenciales nuevos focos de conflicto, la observación está más que justificada.

En lo que al primer punto respecta, los travel managers y gestores de viajes de las empresas conocen bien que, en contextos de menor crecimiento económico, los presupuestos de las partidas de viajes suelen resentirse y tienden a reforzar los ya habituales criterios de ahorro. Nada que decir, salvo cuando la rigidez y austeridad de las políticas de viajes pone en riesgo el cumplimiento de los objetivos de desarrollo y crecimiento de las propias empresas, o la seguridad de sus empleados.

De hecho, en previsión de que el escenario económico fuera menos expansivo que en años anteriores, desde GEBTA hemos aprovechado para recuperar algunas de las reglas básicas a aplicar para la contención de los presupuestos y partidas de viajes, que es conveniente recordar, con el objetivo de lastrar lo mínimo la capacidad de las corporaciones para continuar desarrollando relaciones y negocio.

Por otro lado, el segundo aspecto a tener en cuenta, el de la seguridad y la prevención, vuelve a cobrar en la actualidad un mayor protagonismo. No porque lo hubiera perdido, sino simplemente porque el contexto global ha vuelto a poner encima del tablero de juego nuevos factores de riesgo, con el que las empresas deberán contar.

A la expansión de conflictos locales que hemos visto nacer en el último tercio del 2019, de mayor o menor virulencia, se le podría unir ahora una escalada de episodios derivados de la tensión generada por las acciones llevadas a cabo por los EEUU en Oriente Medio.

En realidad, las empresas llevan años acostumbradas a moverse en escenarios de inestabilidad e incertidumbre. Lo que ha cambiado respecto de los últimos ejercicios, es que el desarrollo de políticas de seguridad y prevención en viajes se había ido produciendo en un contexto de crecimiento, y es precisamente la entrada en un ciclo de desaceleración lo que puede poner en riesgo el adecuado cumplimiento de las mismas, cuando el nivel de madurez de la seguridad y prevención en viajes en España, es todavía insuficiente.

Mucha responsabilidad para los travel managers y para los gestores de viajes, que probablemente tendrán que redoblar esfuerzos para defender sus políticas en un entorno de mayor austeridad. Ante ello, siguen siendo válidas las recomendaciones que realizábamos en el marco del primer estudio sobre la Seguridad y la Prevención en Viajes de Empresa en España

La primera, es que la responsabilidad en la empresa debe ser compartida, y en la medida de lo posible hay que buscar la complicidad de otros departamentos como RRHH y Prevención, porque es la forma más sencilla de blindar nuestros objetivos.

La segunda es que conviene buscar apoyo en agencias y partners externos especializados, porque hay que cerrar bien el círculo del viaje, de inicio a fin, en todas sus distintas facetas.


Marcel Forns (c) GEBTA 2020