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miércoles, 18 de septiembre de 2019

Jugando con las predicciones de Hilton


Hacer predicciones de futuro a cien años parece una osadía, pero la innovación está llena de osados que se atrevieron a poner en práctica elementos disruptivos. Así que habrá que conceder el beneplácito a las predicciones de futuro de Hilton, sobre las tendencias que les esperan a los huéspedes que se registren en uno de sus hoteles en 2119 (¡Dentro de 100 años!), predicciones que haremos extensivas al mercado hotelero en general. En este enlace se puede descargar el estudio completo de Hilton.

En esa visión de futuro evidentemente se habla mucho de tecnología como ayuda para la personalización de la experiencia de cada viajero: armarios virtuales que ofrecerán un sinfín de ropa sostenible, eliminando la necesidad de transportar equipaje; todas las instalaciones y el mobiliario se actualizarán para responder en tiempo real a las necesidades y preferencias de diseño de los huéspedes; camas terapéuticas y adaptables a cada persona; información biométrica para todo, desde preferencias alimentarias hasta pagos etc. 

En estos hipotéticos escenarios ¿qué papel juegan las personas? ¿Van a desaparecer las relaciones humanas en un mundo totalmente digitalizado? Al contrario. Sorprende encontrarse en este informe repetitivamente con la palabra ANFITRIÓN. Cito textualmente “Una vez que el check-in se haya realizado automáticamente, los miembros del equipo asumirán un nuevo papel como anfitriones, cada uno con un número de invitados designados para ellos. Los anfitriones  se centrarán en saludar a cada uno de sus huéspedes con su bienvenida preferida y personalizada. […] Es por eso que los anfitriones ofrecerán todo lo necesario para que la visita de un huésped sea un éxito”


Nunca hemos oído tanto en turismo la palabra ANFITRIÓN como ocurre actualmente. El éxito es tal en el mundo de las actividades en destino, por poner un ejemplo, que para muchos viajeros individuales, el turismo basado en anfitriones (Tipo Airbnb) es visualizado como un turismo donde ser recibido y convivir con locales ,en entornos que representan la vida auténtica de una territorio, frente a otros tipos de turismo donde el turista sigue ejerciendo de turista, lo que parece equivaler a experiencias más artificiales. 

Siguiendo con Hilton, dicen lo siguiente en sus predicciones a cien años, “Siempre valoraremos el concepto de interacción humana. La gente puede entender problemas y defectos de los productos. No perdonan nunca el mal servicio al cliente.” Producto Vs Servicio, esta parece seguir siendo la clave.

Si intentamos traspasar esto al mundo de las TMCs y los viajes de negocios, podríamos decir que la tecnología se contempla como producto commodity. El billete, el alquiler de coches o la reserva hotelera serán los productos, prestados de una forma totalmente digitalizada, predecible, biometrizada, desasistida.... En resumen, trabajo de máquinas. 

La interacción humana implica servicio y el servicio implica una personalización completa a las necesidades del cliente y sin posibilidad de fallos, una capa más por encima de la tecnología, capa que nunca va a desaparecer en una TMC. Creo que uno de los errores es considerar que la técnica implica servicio per se. Quizás es aquí donde hay que empezar a esbozar el papel del ANFITRIÓN (Si nos vale el nombre) y sus funciones en la agencia de viajes especializada ¡Y no tenemos 100 años para hacerlo!

©Alicia Estrada. GEBTA. 2019


jueves, 12 de septiembre de 2019

Recomendaciones y deberes para la vuelta de vacaciones (2)


Erradicación de los gastos ocultos: la gran oportunidad para la empresa viajera

Como ya habíamos pronosticado a finales del 2017, el ejercicio 2019 anticipa algunas sombras para la actividad empresarial y el crecimiento económico asociado al comercio internacional, que empresas y TMCs deberán tomarse muy en serio, a la hora de enfocar la política de viajes en el corto y medio plazo, si pretenden mantener los niveles de eficiencia registrados hasta la fecha.

La ralentización de la economía mundial, la tensión comercial, que ejerce de acelerador del menor crecimiento global, y la tendencia al alza de los precios de los servicios (aéreo y de alojamiento básicamente) en buena parte de las áreas geográficas, y de modo particular en aquellos mercados a los que se desplazan principalmente las empresas españolas, constituyen factores críticos cuyos efectos sobre los resultados de los viajes de negocio van a hacerse notar.

Pese a este escenario, caracterizado por el menor crecimiento mundial, mayores barreras comerciales y costes a la alza, es un hecho que las empresas españolas no van a dejar de viajar y los datos disponibles a fecha de hoy confirman la tendencia de las corporaciones a mantener la dinámica viajera, por necesidad e inercia. Pero a la vez que la tónica viajera sigue en niveles parecidos a ejercicios anteriores, en un entorno de costes al alza y menor retorno de la inversión, también es previsible que las corporaciones incrementen la presión para contener los costes y maximizar el ROI de la partida de viajes.

Llegados a este punto, son dos los drivers que las TMCs y las empresas deberían considerar de modo preferente para optimizar la inversión en viajes de negocio. El primer driver a tener en cuenta es el acceso a la tecnología y soluciones para acceder a todo el inventario de los proveedores; un inventario cada vez más fragmentado, menos transparente y más volátil, por efecto de la intervención de elementos como la irrupción del NDC y la consiguiente voladura del principio del full content, o el cambio de las políticas tarifarias en el ámbito del alojamiento, cada vez más orientado al dynamic pricing, entre otros. El acceso a la totalidad del inventario es una premisa básica para poder tener acceso a las mejores tarifas lógicas, y por consiguiente para la contención de los costes directos del viaje.

El segundo gran driver, no menos importante, debiera ser la gestión de los costes ocultos directos e indirectos. Es justamente en este apartado donde las TMCs y las empresas disponen de mayor recorrido para conseguir una mayor contención del gasto, dadas las limitaciones existentes en materia de negociación de tarifas con todo el portafolio de proveedores, por efecto del desequilibrio de las partes negociadoras, o por la simple inercia alcista del mercado.

Ambas opciones, la integración de la totalidad del inventario y la reducción de los costes ocultos, ponen indefectiblemente en el centro del tablero a la tecnología y la digitalización.

Según un reciente informe elaborado por Captio, el 72% de las empresas no controlaría correctamente el cumplimiento de sus políticas de gastos de viaje, ya sea porque estarían dejando en manos de los empleados la política de gastos, o bien porque dependerían de procesos manuales (el 49% de las empresas), al carecer de programas de gestión específicos. Y es que como recoge el Informe de Tendencias de la Gestión de Gastos publicado por Captio, los problemas asociados a una gestión manual van mucho más allá de la falta de control o una visibilidad inadecuada del gasto; la gestión manual se asocia igualmente a largos plazos de reembolso a los empleados, mayor posibilidad de fraude y elevados costes de procesamiento.

Todos estos elementos constituyen per se factores que tienden a incrementar el coste final de la partida de viajes y un ejemplo claro de lo que denominamos costes ocultos, cuya erradicación debería convertirse en uno de los principales objetivos de las corporaciones, en aras a mejorar el ROI del viaje.

Con el objeto de advertir sobre el impacto sobre la partida de viajes, y a título de referencia es conveniente recordar el alcance de algunos de los costes ocultos más frecuentes:

  • Coste medio de gestión de una nota de gastos – más de 50 euros de media por nota gestionada de modo manual, y 48 € adicionales por cada nota rectificada (1 de cada 5).
  • Coste de no aplicación/ejecución de la política de viajes – una buena política de viajes puede suponer un ahorro de hasta el 20% en término de costes directos
  • Fraude en liquidación de gastos - el fraude interno por trabajador es de 690 euros (media del 13% aproximadamente del gasto liquidado por los empleados, según el informe de CAPTIO)
  • Pérdida de posibles ventajas fiscales como deducción de gastos de viajes (en caso de pérdida de justificantes o de la hoja de gastos) en el IS, o deducción del IVA  soportado …

Si bien este punto resulta difícil de medir en términos económicos, además, un proceso manual e ineficiente de gestión del gasto de viajes tiende a redundar negativamente en el compromiso del empleado con su empresa y en la misma disponibilidad para seguir viajando. A este respecto cabe recordar que en España el 23% de los empleados tienen problemas de liquidez durante el proceso de reclamación del gasto y que un 29% manifiesta tener la sensación de que su empresa se aprovecha económicamente de ellos, obteniendo una ventaja financiera a su costa.

Por fortuna, una parte significativa de las compañías españolas es consciente de la necesidad de eliminar prácticas y procesos ineficientes, e implementar soluciones más automatizadas. En este sentido, un 23% de las empresas tendría previsto cambiar en el corto/medio plazo a una solución web para la gestión de gastos o variar de proveedor, con el mismo objeto. Simplificar el proceso de gestión de gastos para los empleados y supervisores es la primera razón por la que las empresas encuestadas se plantean el cambio de modelo, siendo significativo el hecho de que más de tres cuartas partes habrían previsto hacerlo en menos de un año, muchos de ellos de la mano de su agencia de viajes especializada, que ejerce una labor destacada en el acompañamiento en la identificación de soluciones y la implementación de modelos de gestión más eficientes.

A la vista de los datos aportados arriba y del escenario global que hemos descrito, es obvio que de la rápida y acertada puesta en marcha de programas más automatizados dependerá, no sólo la mayor contención del gasto, sino la capacidad de mantener la dinámica viajera de las compañías españolas -la intensidad y frecuencia del viaje- y con ello, las oportunidades de continuar generando negocio en los distintos mercados en los que decidamos estar presentes.


Marcel Forns © GEBTA 2019

jueves, 5 de septiembre de 2019

El gran reto de las políticas de viajes: conciliar ahorros y bienestar de los viajeros




¿Por qué gestionamos los viajes de empresa? La respuesta a esta pregunta de la gran mayoría de los Travel managers es la misma –“Para ahorrar costes”--. A veces también escuchamos otras respuestas como temas de protección de los viajeros y responsabilidades en que el empleador incurre cuando viajan sus empleados, lo que finalmente puede equivaler también a control de costes. Sin embargo, el core de un viaje corporativo no debiera ser éste. Si fuera así, lo más sencillo sería prohibir viajar o poner tantos requisitos que llevara al desistimiento, como ya vivimos en los años duros de la pasada crisis económica. 


La finalidad de los viajes corporativos es sin duda ¡¡hacer negocios!! Por lo tanto, fundamentar el éxito de un programa de viajes en KPIs o parámetros únicamente vinculados a medición de  costes, nunca nos ayudará a abordar el viaje corporativo con una visión realmente empresarial, es decir generadora de negocios y de retención de talento. Lo que no quiere decir que no deba existir el control de gastos. De lo que realmente debiéramos hablar es de equilibrio entre ambos enfoques.

Ya en enero de 2017, un informe de American Express GBT y la firma tClara nos hablaba de cómo las políticas con una visión inflexible en costes, no estaban ofreciendo los mejores resultados empresariales frente a políticas más equilibradas: -13% en cumplimiento, el doble de fricción de los viajeros, tasas muy altas de viajeros quemados con el viaje y en suma viajes de negocios menos efectivos en un 22% que aquellas empresas que su enfoque velaba también por el bienestar del viajero. 


Han pasado casi tres años. Se diría que las políticas se han flexibilizado y que el papel del viajero ha ganado visibilidad. ¿Los viajes son ahora más efectivos para obtener los logros profesionales de los viajeros o sigue prevaleciendo un enfoque de costes?


En 2019, Harvard Business Review entrevistaron a 587 líderes empresariales, principalmente de Norteamérica y Europa, sobre la cultura de viajes de su compañía y el impacto que la orientación de ésta ha tenido en el rendimiento empresarial durante el último año. Éstos fueron los resultados:

Casi la mitad de los encuestados, que informaron de una fuerte cultura de viajes en la que se consideraba que los viajes eran una oportunidad de inversión y no un coste que había que reducir al mínimo, señalaron importantes mejoras en las empresas.


·       Las empresas con una cultura de viajes centrada en el viajero experimentaron el doble de mejoras en áreas clave como la retención de clientes (50% frente al 21%), cuota de mercado (43% frente al 22%) y la satisfacción de los empleados (35% frente al 15%), en comparación con las empresas con una cultura de viajes débil o centrada en costes. 


·       Esto también se aplica a la rentabilidad: las empresas que enfocan el viaje como una inversión informaron de una mejora del 47% en la rentabilidad, en comparación con el 29% de las empresas con una cultura de viajes débil. 


La explicación detrás de estas cifras es bastante simple. Es probable que las empresas que invierten más en viajes mantengan relaciones más sólidas con sus clientes porque los ven más a menudo cara a cara. Esto podría resultar en un aumento de las ventas y una mayor presencia en el mercado. Esto también se aplica a las relaciones con los empleados. Las empresas internacionales pueden fomentar un mayor sentido de unidad ofreciendo más oportunidades para que los empleados se reúnan cara a cara con colegas de diferentes áreas geográficas.


Sin embargo, sólo alrededor de un tercio de los encuestados informaron que trabajaban en una empresa con una fuerte cultura de viajes, aunque la mayoría de los líderes empresariales entrevistados estuvieron de acuerdo en que la cultura de viajes es "muy importante para el rendimiento empresarial de su organización". "La mayoría de los encuestados dicen que su organización gestiona los viajes de negocios no como una inversión estratégica en su futuro, sino como un coste que hay que minimizar", afirma el informe. Muchos de estos dirigentes pusieron sobre la mesa sus problemas con los viajes: presupuestos de viaje ajustados, sistemas de viaje engorrosos, procesos de viaje poco claros y políticas y opciones de viaje inflexibles.


Habrá que empezar a equilibrar ahorros y bienestar de los viajeros. Parece que este es el reto!!!!

(C) Alicia Estrada. GEBTA. 2019


lunes, 2 de septiembre de 2019

Recomendaciones y deberes para la vuelta de vacaciones 1


El Registro horario y la política de viajes: ¿hemos hecho las cuentas?

Con la vuelta de las vacaciones las empresas empiezan a retomar el pulso de la actividad y con ello también el ritmo viajero, que ha caracterizado el mercado estos últimos años. 

Aunque muchas compañías habrán aprovechado los meses previos a las vacaciones para hacer los deberes, es probable que un gran número de ellas no haya tenido todavía tiempo de analizar el impacto del Real Decreto-Ley 8/2019, de 8 de marzo,que regula el registro de la jornada laboral de los trabajadores. Y es que desde la pasada primavera, las corporaciones deben afrontar la planificación de su dinámica viajera al son de la nueva normativa, siendo que el registro horario resulta de aplicación a la totalidad de trabajadores, al margen de su categoría o grupo profesional, sector de actividad y, de modo general, a todas las empresas, cualquiera que sea su tamaño u organización del trabajo, incluyendo por consiguiente a los "trabajadores 'móviles', comerciales, temporales, trabajadores a distancia o cualesquiera otras situaciones en las que la prestación laboral no se desenvuelve, total o parcialmente, en el centro de trabajo de la empresa".

A la vista de que la obligación del control diario del inicio y final de la jornada laboral se extiende igualmente a los viajes de empresa, la nueva normativa debería llevar a plantearnos, en buena lógica, la conveniencia de revisar las políticas de viaje. ¿Por qué?

Por un lado, porque en materia de viajes hay que definir de modo claro cuál es la jornada de un trabajador que está varios días desplazado y  cuál es el “tiempo de trabajo efectivo” al que se refiere la normativa.

El tiempo de trabajo efectivo, en teoría, es aquel que un empleado destina durante su jornada laboral a las tareas propias de su puesto. No incluye los espacios de pausa o descanso, como el tiempo para comer o los permisos. No obstante, y a falta de un despliegue reglamentario, la compañía y el comité de empresa podrán negociar la inclusión o exclusión de estas horas o minutos dentro del tiempo de trabajo efectivo. Por desgracia, en el caso de los viajes, la determinación del tiempo de trabajo efectivo resulta más compleja.

Ante la ausencia de una norma clara al respecto, los expertos tienden a recomendar que se establezca un protocolo en cada empresa, a la vez que recuerdan que la Unión Europea abre la puerta a retribuir las horas de viaje de una manera diferente. Aunque es tiempo de trabajo, no es siempre tiempo de trabajo efectivo, por lo que estos desplazamientos deben tratarse de manera distinta, según se acuerde, como parte del contrato, o con carácter extraordinario (Anna Ginès, Esade Law School). 

El segundo motivo, para que las empresas revisen las políticas de viajes está directamente relacionado con el anterior:  si la consideración del tiempo de viaje a efectos del Real Decreto es considerado total o parcialmente tiempo de trabajo efectivo, está en el interés de la empresa que durante el mismo los empleados puedan rendir lo máximo posible. 

La consecución de la máxima eficiencia y productividad de los viajes no es para nada un argumento nuevo. Y sin embargo, la entrada en vigor de la normativa en cuestión y el hecho de que los tiempos de viaje puedan conllevar compensaciones adicionales es, sin duda, un elemento que debiera llevarnos a reflexionar sobre si el marco y las condiciones de viaje que proponen nuestra empresas, resultan las más convenientes y adecuadas para la consecución de los objetivos del viaje o la maximización del tiempo de trabajo y descanso durante los desplazamientos …  o si  por el contrario están única o mayoritariamente enfocados al ahorro de los costes directos. 

Está claro que, con las disposiciones del registro de la jornada laboral en la mano, una mala política de viajes en los términos indicados, no comporta únicamente un coste oculto per se, sino que además llevará muy probablemente asociado un coste directo, cuyo impacto en la partida de gasto de nuestra compañía deberemos contabilizar.

Vaya, que si todavía no hemos hecho los deberes, quizás vaya siendo hora de ponernos a ello.



Marcel Forns (c) GEBTA 2019

lunes, 8 de julio de 2019

Estudio de GEBTA ¿Cómo serán los viajes de negocios en 2025?



El volumen de mercado de los viajes de empresa en España evolucionará desde los 12.500 millones de euros anuales registrados en 2018 a los 15.200 millones de inversión en 2025 en un escenario moderado según los datos del estudio “2025, una mirada al futuro de los viajes de negocio” realizado por GEBTABRAINTRUST. Dicho tamaño de mercado podría verse incrementado, en un escenario optimista, alcanzando un techo potencial de hasta 15.600 millones de euros. Estos datos suponen un crecimiento acumulado de la inversión en viajes de negocio del 22% para el mismo período de tiempo (2019-2025) y confirman que se mantendrá en parámetros similares a los crecimientos registrados en estos últimos años de salida de la crisis, que se han movido entre el 3,5% y el 4% anual, en términos de volumen de gasto. 

Resulta difícil pronosticar estos escenarios y para mejorar el enfoque convendrá hacer el seguimiento de algunos factores clave en la transformación. Entre otros, elementos como: 

·        Celeridad de los niveles de adopción tecnológica por parte de la demanda en las empresas.
·        Velocidad de integración de los procesos asociados al viaje.
·        Impacto o influencia que el regulador puedan tener en relación con la implantación de tecnologías disruptivas existentes en la actualidad.

En la medida en que ciertos actores  no estén en condiciones de competir en un contexto mucho más complejo que el actual, este escenario podría dejar fuera del mercado a quienes no sean capaces de adaptarse a la velocidad de los cambios que se producirán, y que no dispongan de la tecnología y el expertise requeridos para afrontarlos tanto en las empresas como agencias.

Éstos y otros muchos temas conforman el estudio que GEBTA ha realizado en colaboración con BRAINTRUST.

Habrá que estar muy atentos a la evolución del Business Travel estos años y ver finalmente cuál de los cuatro escenarios propuestos se ajusta a la realidad. ¡Queremos ser optimistas!

En este ENLACE puede descargar un resumen del ESTUDIO. 
En este ENLACE puede descargar la INFOGRAFÍA. 

© Alicia Estrada. GEBTA, 2019. 

martes, 4 de junio de 2019

Políticas de alquiler de vehículo: A revisión urgente

Pese a que las políticas de viaje de las empresas españolas de los últimos años se han caracterizado de forma mayoritaria por una estricta gestión de los gastos directos, hay todavía algunas prácticas extendidas de modo generalizado que conviene poner de manifiesto, en la medida en la que están lastrando la capacidad de las corporaciones de optimizar el presupuesto de viajes.

Esta consideración resulta particularmente oportuna en estos momentos, dado que como venimos indicando desde finales del año 2017, el actual contexto económico va a exigir a las empresas redoblar sus esfuerzos en la gestión eficiente de la cuenta de viajes, si aspiran a mantener el ROI en los niveles que se ha movido de media estos últimos cinco años.

Aunque en términos generales existe poco margen para que las empresas centren su esfuerzo en recortar los costes directos y nuestra principal recomendación en el actual escenario es que se concentren en la gestión de los costes ocultos (directos e indirectos) que se generan a lo largo de todo el proceso de los viajes de negocio (costes habitualmente asociados a la ineficiencia de los mismos procesos, de la falta de digitalización de muchas de las transacciones, o simplemente de unas políticas deficientes), sorprendentemente las compañías españolas disponen todavía de un cierto recorrido en un gasto directo, que por diversos motivos convendría no pasar por alto: los bonos full credit en el alquiler de vehículos.

1. La principal razón por la que es preciso acometer una revisión en las políticas de viajes radica en el hecho de que carece de toda lógica aplicar criterios de ahorro y productividad en la totalidad de los servicios de viaje (aéreo, tren, hotel ...), y mantener de forma generalizada una política de "cheque en blanco" para la reserva de coche de alquiler. Porque en definitiva, el full credit no deja de ser un "cheque en blanco" o el equivalente de la "barra libre", cuyo coste finalmente acabará pagando la empresa.

2. Al margen de criterios de gestión, existen también potentes razones legales que desaconsejan la comercialización de los bonos full credit. Al tratarse de un producto de precio incierto, al margen de la escalada de costes que puede suponer, es habitual que con el bono full credit vayan asociados sobrecostes que afloran con posterioridad a la finalización del servicio (sanciones y multas, cargos por desperfectos, etc.), que no sólo vendrían a incrementar de nuevo el precio final del mismo, sino que pueden generar incumplimientos fiscales y con ello sanciones, derivadas  del deber de comunicación por el Reglamento de facturación y el SII (Suministro Inmediato de Información del IVA), si como sucede a menudo se incumplen los plazos establecidos legalmente. Ese supuesto resulta más frecuente de lo que sería deseable, en particular cuando la prestación del servicio la realizan franquicias de los proveedores habituales.

Productos como el bono full credit no dejan de ser una anomalía, una excepción por cuanto prácticamente no existen fuera de España, y sin embargo probablemente constituyen el principal producto que se comercializa en nuestro mercado, para el segmento corporativo, ya sea por pura comodidad, desidia o desconocimiento de las muchas opciones y alternativas que ofrece el mercado.

Hay pues todavía un cierto recorrido para optimizar la cuenta de viajes y convendría no perder de vista la conveniencia de ponerse a hacer los deberes, con el objeto de poder acometer mejor un escenario en el que la desaceleración de la economía y las tensiones comerciales y arancelarias van a exigir mayores esfuerzos por parte de las empresas.

La revisión de las políticas de contratación en alquiler de vehículos constituyen pues una rara oportunidad que sería necio despreciar.


Marcel Forns (c) GEBTA 2019


jueves, 21 de marzo de 2019

El Business Travel en 2025

Que los viajes de negocio en España moverán cerca de 15.600 millones de euros en 2025, como recoge el reciente estudio elaborado por GEBTA y Braintrust, supone sin duda una buena noticia. Lo es para la propia industria de los viajes, pero a la vez también para el conjunto de la economía, en la medida en la que los viajes de negocio tienen un efecto directo en el crecimiento de la actividad comercial y las exportaciones, con un ROI medio cercano al 1:10 en el caso del managed business travel. Aplicando los datos del estudio y diferentes indicadores de referencia, en un escenario de crecimiento constante del managed business travel, la inversión de 5.500 millones de euros en viajes de negocios en 2025, contribuiría a generar una cifra aproximada de 550.000 millones de euros de negocio en las empresas españolas.

La proyección que refleja el estudio, y que está basada en datos econométricos, pone pues de manifiesto la solidez del business travel y las reuniones presenciales, que no sólo han sido capaces de registrar crecimiento en los últimos 8 años, sino que van a continuar creciendo otros tantos, a una tasa acumulada del 22% hasta 2025.

Pese a lo positivo del dato, en cualquier análisis riguroso siempre es conveniente evitar quedarse únicamente con las grandes cifras, para considerar también otros aspectos, como los posibles impactos o cambios de escenario que se producirán en el período objeto de estudio. Desde el punto de vista la empresa española, el documento viene a sugerir la conveniencia de incrementar los niveles de adopción digital, como estrategia para continuar maximizando el retorno de las inversiones en viajes de negocio. La vía hacia un mayor uso de la tecnología es un factor imprescindible para incrementar la productividad y optimizar las actividades exportadoras, un elemento absolutamente necesario en un entorno cada vez más fragmentado, complejo e incierto como el actual, en el que las empresas precisarán cada vez más de la tecnología, tanto para acceder a la totalidad de los inventarios de datos de los proveedores de viajes, como para garantizar la máxima seguridad de los viajeros, como ya hemos manifestado en repetidas ocasiones.

La segunda derivada de esta afirmación implica que la aceleración de los ritmos de integración y digitalización de los procesos asociados al viaje, conllevará una mayor concentración en el segmento de los grandes jugadores, una entrada de nuevos actores y una expulsión de muchas agencias que no sean capaces de adaptarse a la velocidad de los cambios que se producirán, y que no dispongan de la tecnología y el expertise requeridos para competir en un contexto mucho más complejo que el actual.

De hecho, el estudio viene a indicar muy claramente que los incrementos en el nivel de gasto/inversión en viajes no se darán tanto en el puro business travel, sino en el segmento del MICE, cuyo peso en el conjunto de la cesta de gasto puede llegar a suponer hasta un 30% en 2025. Éste es sin duda un dato altamente revelador, que vendría a confirmar la enorme transformación que se producirá en el segmento de las TMCs, en los términos apuntados arriba.

Los 15.600 millones de euros del 2025 son un dato excelente, pero no constituyen ninguna garantía per se, si las empresas no son capaces de adaptar sus negocios a los cambios que exige el nuevo escenario.

Marcel Forns (c) GEBTA 2019

miércoles, 16 de enero de 2019

La repercusión del bleisure en las políticas de viajes de las empresas



El bleisure es uno de esos términos que recientemente nos llegó de Estados Unidos. Formado a partir de las iniciales de Business y Leisure, hace referencia a esa tendencia creciente de difuminar las fronteras entre lo personal y lo profesional, entre los viajes de trabajo y los de ocio, prolongando los viajes profesionales como viajes personales. 

Esta porosidad de sistemas está generando necesidades en el entorno de las organizaciones, empezando por la importante cuestión de considerar el bleisure como un elemento que debe estar recogido en las políticas de viajes de las organizaciones.

Cuando desde GEBTA hemos preguntado a las empresas acerca de esta cuestión, en general hemos obtenido una respuesta negativa. Muy pocas organizaciones han incluido una parametrización del bleisure en sus políticas.
Podemos intentar respondernos a unas pocas preguntas para valorar el impacto que el bleisure puede tener en nuestra organización:

·        Si un trabajador tiene un billete de avión pagado por su empresa, con salida un jueves y regreso un domingo, considerando el fin de semana, bleisure, qué responsabilidad tiene la empresa en el caso que este trabajador tenga un accidente o una enfermedad el fin de semana?

·        Si un viajero nos propone volver un domingo en lugar de un viernes (fin de semana personal) y la tarifa aérea del domingo es 400 euros más barata, ¿Qué vamos a hacer? ¿Obligarle a que vuelva el viernes?

·         Si el trabajador viaja con su pareja, por ejemplo, con un billete emitido por la agencia corporativa conjuntamente con el del trabajador ¿Qué responsabilidades tiene la empresa respecto a un posible accidente o enfermedad de ese acompañante?

·        ¿Qué gastos de los que un viajero puede hacer en los días bleisure pueden considerarse gastos de empresas? La comida del aeropuerto el día de vuelta, tras dos días de ocio en destino, ¿es un gasto de empresas?

·        Si un viajero se queda cuatro días en un hotel, tres por trabajo y uno por bleisure ¿Cómo lo arreglamos?

Felicidades si tiene todas las repuestas bien recogidas en su política de viajes. Como ve, no son cuestiones menores y plasmarlas en la política de viajes va a suponer el trabajo no solo de los departamentos de viajes, también de facturación y contabilidad, control económico y muy especialmente de los departamentos responsables del deber de cuidado de los trabajadores.
Para muchas empresas, nuevos deberes.

© Alicia Estrada. GEBTA

miércoles, 9 de enero de 2019

New Year's Resolutions

Tradition says that  the beginning of each year is the right time to formulate promises and wishes to change behaviour or accomplish goals.

For some this may imply the firm purpose of loosing some extra pounds after Christmas festivities and unbalanced diet. Others may wish to establish new priorities in their lifes ....

Wether we decide for more regular visits to the gym or look through the really important things of life, the beginning of a new year seems to be an excellent opportunity to reconsider objectives.

,,, and not only with regard to our personal issues.

As I'm not going to share with your my private resolutions for 2019 I will focus on some professional wishes that may work out both for TMCs and TMM.

Because 2019 may be a tough year with lot of challenges since the world's economic growth is losing momentum and contraction in trade could drag down the global economy even more, airfares and hotel rates will rise in most of the regions, and fare fragmentation due to new distribution models may add confusion and less transparency.

As a result of it companies may see a decrease in their ROI in business travel, for sales and exports will become more difficult and the average investment in travel is supposed to increase.

No matter what reasons we may find for it, at the end of the day corporations will certainly be interested in restoring the balance, which means pressure on TMM and TMCs to find adequate solutions and finally some savings.

As the influence we may take on world's economy and even on a hypothetical worldwide negotiation of fares with airlines and hotels is something out of reach for most of the companies, perhaps we should concentrate on other more realistic objectives, that may provide savings and thus restore ROI in a decelerating economical context.

Having said that, there are in my opinion two main areas where TMCs and TMM could easily dig in, in order to look for opportunities: the reduction of direct and indirect hidden costs and the guarantee of access to the widest possible range of  fares.

Both objectives require the combination and revision of travel policies and available technology and imply close co-operation between TMM and their TMCs.

If it seems a reasonable purpose for the sake of our businesses and of the economy itself, wouldn't it be worth the effort?


Marcel Forns (c) GEBTA 2019