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lunes, 28 de noviembre de 2016

Gamechanger: el viajero en el centro de la política de viajes

Los viajes de negocio están en proceso de cambio, un cambio de calado y profundidad que va a comportar una verdadera modificación en el enfoque y las máximas a partir de las cuales se han construido los viajes de empresa hasta la fecha.
A diferencia de lo que cabría pensar, el verdadero motor de este cambio no es la tecnología, sino el viajero, auténtico protagonista y medida del viaje de negocio.

Que hayamos llegado a este punto justamente ahora, es el resultado de la confluencia de los intereses y perspectivas del conjunto de los actores que intervienen en la cadena de valor del viaje. Y es que el proceso de transformación del modelo, es básicamente el resultado de la combinación de 3 factores que por primera vez confluyen en el tiempo:

1)      La creciente demanda de los propios viajeros por mejorar su experiencia en el viaje, fenómeno que de modo general asociamos a los millennials, pero que resulta extensible a la inmensa mayoría de los viajeros, en la medida en la que también los baby boomers han modificado muchos de sus hábitos de consumo.
2)      El impacto del deber de protección y asistencia de las empresas respecto de sus empleados en misión, conocido popularmente con el término anglosajón de duty of care y las correspondientes obligaciones que genera en el ámbito del risk management.
3)      El consenso generalizado en la industria y de modo particular en los departamentos de compras, de que la generación de las condiciones óptimas para el viaje (a menudo vinculadas a la flexibilización de las políticas), tienen un efecto multiplicador en la productividad de los viajeros y constituyen un factor considerable de retención de talento.

Todos estos elementos tienen en común el reconocimiento de que el viajero debe estar en el centro de los viajes de negocio, porque sin el viajero no pueden alcanzarse los objetivos de la propia empresa.

En palabras de  Philip Haxne, Regional Director EMEA de Global Business Consulting en American Express Global Business Travel, "sólo a través de la adaptación al perfil del nuevo viajero de negocios las compañías podrán atraer y retener talento, así como incrementar la productividad de sus empleados”.
Pero como indicaba arriba, lo realmente novedoso es la aceptación de este paradigma entre los gestores de viajes de las corporaciones. “El viajero de negocios de hoy viaja por dos razones: para conseguir sus objetivos en la compañía para la que trabaja y para apoyar sus objetivos personales. Para un número creciente de viajeros, la primera razón no tiene sentido si no contribuye a la consecución de la segunda. Entender que el viajero ha de encontrarse en el centro de la política de viajes es el puente hacia la conciliación personal-profesional, el incremento de la productividad y la consecución de los objetivos empresariales, sin la pérdida de ahorros” (Greeley Koch, Executive Director de ACTE).

La consecuencia que comportan estas afirmaciones son muy significativas, en la medida en la que suponen cambios fundamentales en el paradigma de los viajes de empresa, tal y como los conocíamos hasta la fecha.

1      En primer lugar, la colocación del viajero en el centro de la política de viajes comporta la superación de la máxima del ahorro y los recortes, en favor del principio de la productividad, que pasa a ejercer de factor corrector del primero. Del mismo modo que la empresa invierte en bienes de equipo para mejorar la productividad, deberá invertir en adecuar y mejorar las condiciones en las que debe desarrollarse el viaje. Los objetivos de la empresa se consiguen mejor con equipos humanos más motivados y cuidados.

En este sentido, la máxima de la productividad como factor corrector del ahorro debe trasladarse a los parámetros por los cuales medimos los viajes. En lo que al Business Travel respecta, esto implica la revisión de los KPIs que se están aplicando en la industria y que con pocas excepciones se han limitado a medir la capacidad de optimización de costes de los viajes. En otras palabras, en generar indicadores tácticos en lugar de marcadores estratégicos, alineados con los objetivos de la empresa y por consiguiente de los viajes, a saber: incrementar los ingresos, generar nuevas ideas y proyectos y reclutar y retener talento, para ser mejores que la competencia. 

2      Finalmente, la centralidad del viajero viene a suponer igualmente la confirmación del carácter transversal del viaje, entendido como una actividad cuyo impacto y efectos se extiende al conjunto de los departamentos de las empresas. Esta consideración comporta la ruptura del principio de “propiedad”, para pasar a un modelo más colaborativo y poliédrico, que deberá dar entrada e intervención en la gestión y en la definición de las políticas, a nuevos departamentos, ajenos hasta ahora a la toma de decisiones en esta materia. El ejemplo más claro lo veremos en la incorporación de los equipos de RRHH a los procesos de elaboración de las políticas de seguridad y asistencia de los trabajadores en misión, pero resulta igualmente extensible, por ejemplo, a los departamentos comerciales, en lo que a la fijación de los indicadores de productividad se refiere.
   
         Estamos ante un nuevo escenario, más complejo, pero sin duda más lógico y coherente; un escenario win-win-win, donde todos ganan: el viajero, la empresa, la TMC y el proveedor.  


         Marcel Forns (c) GEBTA 2016



jueves, 3 de noviembre de 2016

Better Together. Risk Management needs a transdisciplinary Approach


A recent research conducted in Spain by GEBTA with the collaboration of Aon and Healix shows that companies mainly fail with regard to their Duty of Care responsibilities, when it comes to business travel.

According to the report, one of the main reasons for this is that corporations often lack a transdiciplinary approach of travel.

It is a fact that procurement, supplier managers and financial departments play the leading role in business travel. Their contribution to optimization and cost savings has to be considered a success and certainly  their influence in travel is here to stay

However, as David Noble, Group CEO of the Chartered Institute of Procurement and Supply recently stated, procurement teams need to work more collaboratively with other business functions.

And when it comes to Risk Management, Human Resources Departments have to be taken into account. This is precisely one of the main evidences that results from GEBTA's research. Lack of collaboration or insufficient communication lead to duplicities or inadequate insurance coverage, low information levels of risk management policies within the companies and consequently low adoption rates.

The scope of our study is limited to Spain (all range of companies, from multinationals to SME), but it might well be that most of the findings could be equally applicable to other countries.

Duty of Care and Risk Management in travel entail huge responsibilities and may imply significant consequences for a company and are to complex to consider it as an ownership area. On the contrary, procurement and supplier departments will increasingly need to count on sound partners and work with a more transdiciplinary approach.

HR services are certainly going to play  a role but companies shouldn't walk alone in this field. Technology, expert TMCs and Suppliers are to be strategic partners too, in order to provide adequate coverage and assistance to travelers, wherever they might be at any time.

So let's get started!


Marcel Forns (c) GEBTA 2016

lunes, 19 de septiembre de 2016

El efecto mariposa

Si una cierta distancia y un análisis sereno de los hechos en base a datos objetivos nos permite interpretar mejor la realidad, en ocasiones el recurso al efecto mariposa puede ayudarnos a ver las cosas desde una perspectiva todavía más amplia.

¿Podemos imaginarnos el efecto que hubiera tenido la “expulsión” de las compañías de bajo coste de El Prat  o un eventual “cese de operaciones”, a raíz de las incidencias de este verano?

Los datos disponibles nos indican que durante los cuatro primeros meses del año, el número de vuelos de negocio con origen Barcelona había crecido un 5,4%, en relación con el ejercicio anterior. El incremento de la demanda ha afectado a todas las áreas geográficas, también a los mercados intercontinentales, para los cuales todas las compañías que operan vuelos han aumentado su capacidad de asientos durante este verano o han anunciado nuevas conexiones en 2017, como acaba de hacer público Norwegian.

No parece claro pues, que la apuesta por incrementar rutas y frecuencias a diversos destinos, haya generado un exceso de oferta, dado que la demanda habría respondido favorablemente al crecimiento generado por las aerolíneas.

La realidad es que el Aeropuerto de Barcelona y la apuesta de las compañías por incrementar rutas y frecuencias, constituyen un motor indiscutible de creación de riqueza. Si tomamos como referencia el indicador de impacto económico de los aeropuertos de ACI Europe (2015), por cada 1% de incremento en la capacidad en plazas se genera un aumento del 0,47% de las inversiones exteriores en el área de influencia del aeropuerto y un crecimiento del 0,19% de las inversiones exteriores de empresas locales.

El cruce de datos del Observatorio GEBTA con los indicadores de actividad comercial confirma una vez más que el viaje ejerce de verdadera palanca para el desarrollo del negocio exterior. La internacionalización de las empresas catalanas, que representan el 25% del total de las exportaciones del Estado y un 35% en términos de empresas exportadoras regulares, van de la mano de la conectividad europea y la consolidación de las rutas de largo radio.

La contribución de las denominadas compañías de bajo coste en este proceso ha sido indiscutible. la mayor parte son utilizadas en porcentajes superiores al 30% por hombres de negocio. En la actualidad, la línea divisoria entre las compañías de bajo coste y las aerolíneas tradicionales es difusa; hace años que estamos asistiendo a una aproximación de los dos modelos, impulsada en buena medida por el interés en captar al viajero corporativo. 

El efecto mariposa es un concepto de la teoría del caos, que considera que en dos supuestos mundos paralelos, la inexistencia de un elemento (en su caso una mariposa) en uno de ellos, acabaría generando en el largo plazo diferencias y alteraciones significativas. La teoría, llevada a un extremo, nos viene bien para reflexionar sobre determinados supuestos, en los cuales, a menudo de modo precipitado, tendemos a plantearnos actuaciones radicales, cuyas consecuencias y efectos, pueden llegar a desencadenar auténticos ciclones.


Marcel Forns (c) GEBTA 2016

jueves, 7 de julio de 2016

25 años construyendo futuro

Han pasado ya 25 años desde la fundación de GEBTA, en enero de 1991, y creo que es de justicia decir que esta organización ha tenido un papel clave en la construcción del Business Travel en España.

Los viajes de negocio no serían hoy lo mismo sin las aportaciones y la voz de GEBTA, que ha añadido rigor, análisis, visión estratégica, además de dimensión y perfil propio a los viajes de empresa. Incluso ha sabido anticiparse a mercados más maduros, con plataformas compartidas de servicio 24H para clientes, las primeras herramientas de autorreserva de España; ha fijado los estándares de facturación electrónica del sector de los viajes o ha diseñado medios de pago de referencia en el mercado ...

Durante todos estos años GEBTA ha sabido mirar hacia delante, y más allá de los límites que marcaban sus objetivos fundacionales, se ha convertido en un intérprete avanzado del mercado y del contexto económico.

Por esta razón, hoy toca hablar también de futuro, porque estamos convencidos de que GEBTA seguirá siendo igual de relevante durante los próximos años. Tenemos todavía muchas cosas que decir y mucho por hacer.

El viaje de empresa en España sigue creciendo, pero la hace en un contexto más vulnerable e inestable. En este escenario la seguridad de los viajeros debe ser la prioridad de las empresas, por responsabilidad  legal, pero sobre todo porque su principal activo son los empleados.

Los próximos años serán igualmente clave paras desarrollar e implementar políticas de viaje eficientes y sostenibles. Estamos ante un reto enorme para toda la Humanidad. Nunca hemos llegado tan lejos en materia de avances y desarrollos, capaces de hacer que este sea un  mundo más sostenible. No se trata de un reto exclusivo de los países; nuestras empresas pueden y deben contribuir a que las mejoras e innovaciones en el transporte y las medidas de reducción de emisiones se apliquen a nuestra industria cuanto antes. Nuestra obligación es hacer de este objetivo una prioridad, porque no hay tiempo que perder.

Del mismo modo debemos saber adaptarnos a las exigencias de los nuevos modelos económicos, de la movilidad y también de las denominadas economías colaborativas, porque han llegado para quedarse y van a tener presencia en el Business Travel.

Es aquí donde va a librarse la batalla del compliance, de la seguridad de los datos y por descontado de la seguridad de los viajeros.

En todos estos ámbitos, en particular, estamos construyendo el futuro de GEBTA y con ello el futuro del Business Travel. Hay mucho trabajo por hacer y mucho camino por recorrer todavía, y vamos a hacerlo con el mismo ímpetu e ilusión que cuando nacimos, hace 25 años, pero con mayor expertise, mayor músculo y con el apoyo y la confianza de los mejores partners de esta industria.


Marcel Forns (c). GEBTA 2016

viernes, 17 de junio de 2016

Travel, a "place" where ideas happen!

It is a fact that some places are more appropriate for creativity and innovation than others. Most of our more brilliant ideas and projects don't happen while we are sitting at the desk. Our office is often a place where we "produce" and execute our projects, but our best ideas usually happen in the most unusual places!

Some like to take long showers or going for a ride. But even little distractions such as going to the bathroom may already provide  the break that leads to a creative incubation period.

There is scientific evidence that our brain is more creative and innovative when it disengages from a fixation, because other parts of the brain may start to contribute too.

And there is where we come to travel, because neural pathways are sensitive to changes, so when we change the environment we are in, we are stimulating them. Furthermore, foreign experiences increase cognitive flexibility and enhance open-mindness and creative mindset. Not to talk about what happens when we interact with new people and culture!

Diverse experiences are good for creativity because they enable us to look at things from multiple points of view.

Business travel is not only an opportunity to make prospects or develop our business, but to boost our creativity and innovation, as we will be changing routine environments and interacting with new people. That's the purpose, for instance, of Imagine Express (GEBTA Award 2016),  "a program aimed to generate business in the Mobile sector", which takes place during a 4-day trip by train to and from Barcelona-Paris-London during the Mobile World Congress, where software engineers, creative minds and entrepreneurs, that haven't meet in advance, travel together in order to generate apps for diverse strategic sectors, which will be presented to investors in London and in the MWC.

While companies are mainly focused in savings and productivity they shouldn't forget the collateral benefits of travel and the very special environment it creates.

Travel can be a "place" where ideas happen!

Marcel Forns (c). GEBTA 2016








martes, 10 de mayo de 2016

¿Enviaría a medio empleado a una reunión?

Es evidente que a nadie en su sano juicio se le ocurriría tal despropósito. Y sin embargo, en la, práctica no resulta infrecuente que las compañías manden a sus empleados, a una “fracción” de éstos, a reuniones, congresos o conferencias.

Es lo que ocurre, sin ir más lejos, cuando aplicamos la política de ahorrarnos la noche de hotel, para tomar el primer vuelo de la mañana, sin considerar la naturaleza de la reunión o las circunstancias particulares del viajero. Todo parece impecable sobre el papel, pero sin duda puede carecer de sentido cuando la reunión que nos espera es crítica para nuestro negocio, y cuando por ejemplo, la distancia que separa el domicilio de nuestro viajero del aeropuerto de origen, obliga a éste a levantarse a las 4 de la madrugada.

¿O es que alguien piensa realmente que nuestros ejecutivos están en plenitud de condiciones y facultades con la mitad de horas de sueño recomendadas? Para nada. Para rendir al máximo las personas necesitamos nuestra dosis diaria de sueño reparador.

Al margen de los argumentos de sentido común que avalan tal afirmación, vamos a intentar aportar un par de datos para convencer a los más reticentes a flexibilizar la política de viajes, cuando la situación lo requiere:

  • 1.      Menor rendimiento – las diferencias en el rendimiento en términos de productividad producidas por la reducción de las horas de sueño necesarias o por déficit de “sueño reparador” se estiman en 2.500 $ por empleado y en más de 3.150 $, en casos de trastornos más severos del sueño. Estas cifras no incluyen los costes derivados, en su caso, del absentismo laboral.
  • 2.       Tiempo perdido – en el caso de los viajes, la falta de descanso es un coste oculto, cuyo valor debemos computar en función del coste/hora del empleado.
  • 3.       Efectos sobre el humor y el comportamiento – irritabilidad, cambios de humor repentinos, causados en el córtex prefrontal, responsable del comportamiento cognitivo, la toma de decisiones y el control del comportamiento social y emocional.…
  • 4.       Efectos sobre la salud – el 80% de las personas con menores niveles de sueño profundo tienen mayor tendencia a desarrollar hipertensión arterial y problemas vasculares.

Las evidencias científicas acerca de los efectos de la mala calidad del sueño en las personas son muy numerosas. En el caso de la relación del sueño y el rendimiento en el trabajo se conocen desde los años 30 del siglo pasado, cuando Nathaniel Kleitman descubrió que los patrones de la rapidez y eficacia cognitiva disminuían a primera hora de la mañana y a última hora de la noche, incluso en el caso de individuos que hubieran descansado suficientemente. Estas fluctuaciones eran todavía mayores y confirmaron efectos negativos en el estado de ánimo/humor, capacidad de centrarse y de desarrollar tareas cognitivas superiores, en los supuestos de déficit de sueño. De hecho, en el ámbito profesional, está totalmente asumido de modo generalizado que la falta de sueño es un factor que incrementa la ratio de errores y accidentes laborales.

Siendo así, ¿no deberíamos aplicar esa misma lógica a los viajes y desplazamientos por motivos laborales? ¿Qué riesgos económicos y laborales estamos asumiendo?  ¿Cuál es el lucro cesante de la empresa derivado de una mala gestión del viaje o de un "ahorro" de un centenar de euros?

Descansar bien es fundamental para estar despierto, para centrarse mejor, contar con la actitud adecuada y para gozar de plenitud de facultades.  

No mande a medio empleado a las reuniones. Recuerde: lo barato sale caro.

Marcel Forns (c). GEBTA 2016

viernes, 6 de mayo de 2016

Rebelde con causa

¿Puede la administración concursal de Spanair reclamar el importe de los pasajes vendidos  y no disfrutados como consecuencia de la quiebra de la aerolínea?

Con la Ley Concursal en la mano, desde luego puede hacerlo y en base a ello reclama en torno a 800.000 euros por ese mismo concepto a 26 agencias españolas que, en ejercicio de sus funciones entendieron que su obligación no era otra que restituir los importes pagados a la agencia, pero no usados, a sus legítimos propietarios: los clientes.

La decisión adoptada en su momento por las agencias parece, a todas luces, de justicia y constituye una intervención directa de éstas en defensa de los consumidores y clientes cuando se produce una situación de indefensión evidente, como la que nos ocupa. No es razonable pedir al consumidor que abone por un servicio no prestado.

Destinia y otras tantas agencias tienen muy claro para quien trabajan y a quien deben proteger en primera instancia, hasta el punto de manifestar que volverían a hacer lo mismo si se diera el caso.

Se trata de una acción de "rebeldía" que pone de manifiesto el rol de garantes que deben ejercer las agencias en relación con sus clientes, pero cuyos efectos no deberían verse limitados a los titulares de la prensa sectorial. La oposición a la reclamación de la administración concursal de Spanair constituye una excelente oportunidad para la revisión del encaje de la Ley Concursal y de determinadas Resoluciones de IATA con el Código Civil y la Ley de Consumidores.

La solicitud de intervención de Fomento por parte de CEAV va en esa misma dirección y sin duda parece acertada.

Marcel Forns (c). GEBTA 2016
















lunes, 25 de abril de 2016

¿Pisando el freno?

A estas alturas resulta, cuando menos curioso, leer afirmaciones como "el business travel es un gasto necesario". Es una afirmación rotunda, que corresponde a una reciente encuesta de American Express Global Business Travel, y que recoge la percepción de nada menos que el 76% der los travel managers encuestados. Sólo un 24% de los profesionales objeto del informe definían los viajes de negocio como una inversión.

Es muy probable que para muchos de los encuestados, una vez analizada a fondo la respuesta, la diferencia sea fundamentalmente semántica, porque tanto en el caso de quienes consideran el business travel como gasto, como para quienes lo entienden como inversión, se trataría de una actividad necesaria e imprescindible, cuya ausencia conllevaría efectos negativos.

En ambos casos, por consiguiente, es de suponer los travel managers tendrían asumidas las consecuencias de dejar de viajar, y con ello el retorno de los viajes, en términos de su contribución al crecimiento y desarrollo de la empresa, que tanto GEBTA como Oxford Economics/WTTC fijan en un 1:10 de media.

A partir de aquí podríamos llegar a concluir que el 0% de los travel managers consideran el business travel como una actividad prescindible y nociva para las empresas.

Entonces, ¿dónde está la diferencia entre el 76% y el 24% de los encuestados? Aunque resulta aventurado de determinar, resulta plausible pensar que la diferencia entre quienes asignan a los viajes la naturaleza de gasto y aquéllos que la consideran inversión, es sobre todo un tema de actitud y perspectiva.

En este caso, no se trataría de una diferencia nimia. Otorgar al viaje un rol de inversión denota una actitud proactiva, que a priori irá asociada a una conducta que tenderá a potenciar los efectos positivos de aquél, a procurar multiplicar el rendimiento de los desplazamientos y a incrementar la productividad de los viajeros mediante políticas correctoras del ahorro, cuando concurren determinadas circunstancias. En definitiva, una actitud más orientada a la expansión.

Para quienes ven los viajes como gasto necesario, es probable que nos enfrentemos a actitudes más conservadoras, tendentes a controlar el impacto de los desplazamientos y por consiguiente a primar el ahorro, sin considerar, por ejemplo, la eventual aplicación de medidas correctoras capaces de aumentar la productividad y el ROI del viaje. En este caso, la actitud del travel manager estará más enfocada a "poner el pie en el freno".

Al final, pues, estaríamos delante de una diferencia profunda, más de fondo que de forma, que puede tener efectos sobre la actividad de la empresa.

Si el viaje es necesario y positivo para las compañías -y en eso parecerían coincidir la totalidad de los encuestados-, ¿por qué no apostar decididamente por él? ¿Por qué no pisar algo más el acelerador?



(c) Marcel Forns. GEBTA 2016




martes, 1 de marzo de 2016

Indemnizaciones aéreas por retraso: pago al viajero y la empresa

El Convenio de Montreal recogió el 28 de mayo en 1999 la unificación de ciertas reglas aplicables al transporte aéreo internacional, recomendaciones  que fueron aprobadas en nombre de la Comunidad Europea el 5 de abril de 2001.
Según este marco jurídico, los Estados partes reconocen la importancia de asegurar la protección de los intereses de los usuarios del transporte aéreo internacional y la necesidad de ofrecer a los viajeros una indemnización equitativa fundada en el principio de restitución, cuando el servicio se preste con retrasos o no se preste. De esta forma, siempre que el transporte se realice con salida y/o llegada dentro de un aeropuerto de la Unión, el transportista asume una serie de responsabilidades de cara a los viajeros, el equipaje o la carga, vinculadas a los daños ocasionados por estos posibles retrasos, entre otros elementos.
En el caso de daño causado por  retrasos, la responsabilidad del transportista se limita a 4.150 derechos especiales de giro por pasajero. (El pago máximo de la aerolínea al viajero suele estar en torno a 600 euros)
Revisión de la normativa
El problema parte cuando el Servicio de Investigación de Lituania adquirió a través de una agencia de viajes los billetes de avión necesarios para que dos de sus agentes pudieran volar con Air Baltic y por motivos laborables, de Lituania a Azerbaiyán. Por una serie de retrasos, los afectados llegaron con 14 horas de demora a su destino y tuvieron que prolongar la duración de su viaje profesional. El coste añadido fue de 338 euros aproximadamente que el Servicio de investigación lituano satisfizo.
Ante esta situación, el Servicio de investigación presentó una demanda ante un tribunal de Vilnius con la pretensión que se condenara en concepto de daños y perjuicios a Air Baltic, al pago de los 338 euros de gasto extra que a la organización le había ocasionado el retraso del vuelo. La sentencia fue recurrida por la aerolínea, recurso que fue desestimado. Ante tal situación Air Baltic interpuso un recurso de casación ante el Tribunal Supremo de Lituania alegando que una persona jurídica, como es una empresa, no puede ampararse en lo dispuesto en el artículo 19 del Convenio de Montreal sobre la responsabilidad del transportista aéreo, especialmente porque esa responsabilidad no es exigible frente a personas distintas de los propios pasajeros y menos aún frente a quienes no son  personas físicas y no tienen por tal motivo, la consideración de consumidores.
Llegado este punto, el Tribunal Supremo de Lituania decidió suspender el procedimiento y plantear ante el Tribunal Europeo la siguiente cuestión prejudicial. “¿Deben interpretarse los artículos 19, 22 y 29 del Convenio de Montreal en el sentido de que un transportista aéreo está obligado a responder frente a terceros, en particular frente a la persona jurídica con la que, como empleador de un pasajero, haya celebrado un contrato de transporte internacional de pasajeros, del perjuicio que el retraso de un vuelo hubiera causado a dicho empleador (el demandante), por los desembolsos adicionales que hubiera tenido que soportar (por ejemplo, el pago de los correspondientes gastos de viaje) debido al retraso?
Abierta la caja de los truenos
Después de una serie de consideraciones, el Tribunal Europeo infirió que el artículo 19 del Convenio de Montreal, dado su tenor, su contexto y el objetivo de protección de los intereses de los consumidores que persigue, debe interpretarse en el sentido de que su ámbito de aplicación comprende no solamente el daño sufrido por un pasajero, sino también los casos en que el perjudicado es una persona que, como empleador, contrató con un transportista aéreo el transporte internacional de un empleado que viajó como pasajero.
Viene ahora determinar las cantidades que puede reclamar la empresa perjudicada ante tal situación. Si bien en el Convenio de Montreal se fija el límite de responsabilidad del transportista aéreo “por pasajero”, en el caso de una persona física, --indica la sentencia del Tribunal de Justicia Europeo—la indemnización del daño causado por un retraso en el transporte internacional de pasajeros no puede exceder en ningún caso del resultado de multiplicar el importe fijado en el artículo 22, apartado 1, del Convenio de Montreal como límite máximo, por el número de pasajeros transportados en virtud del contrato celebrado entre esa persona y el o los transportistas aéreos de que se trate.
De esta forma se queda abierto el camino para que ante casos de retrasos aéreos, las indemnizaciones se dupliquen en el caso de viajeros de negocios, recompensando por el retraso a los viajeros y por los perjuicios ocasionados a las organizaciones pagadoras de sus billetes.
El futuro próximo
Desde luego una sentencia como ésta no es baladí. Falta ver cómo va a afectar económicamente a las aerolíneas y al precio de los billetes aéreos. A su vez se van a abrir distintas vías de trabajo que habrá que determinar. ¿Cómo se van a tramitar estas indemnizaciones? ¿Quién las va a tramitar? ¿Qué papel van a tener las agencias de viajes de empresa a la hora de determinar cuándo un viaje es de negocios o no? ¿Va a pasar lo mismo con las indemnizaciones por overbooking? ¿Qué tiene que decir IATA ante esta resolución de la jurisprudencia europea? Nos queda aún un gran recorrido pero el camino está abierto al cambio.
(c) Alicia Estrada. GEBTA, 2016
 































































































































 

viernes, 26 de febrero de 2016

Vuelve Keynes. Viva la inversión

Después de años de insistencia en la aplicación de políticas de austeridad por parte de las máximas instancias económicas, el FMI nos sorprende esta semana con un cambio de discurso y una clara apelación a que las principales economías mundiales y en particular Europa  introduzcan incentivos a la inversión.

Tras comprobar el escaso éxito de la política de estímulo monetario, a todas luces insuficiente para garantizar un crecimiento sólido de la economía -basta echar un vistazo a indicadores como el Baltic Dry Index- , la actual apuesta de las instituciones como el FMI, la OCDE o el BCE pasa por recomendar a economías como la alemana, el incremento del gasto público en infraestructuras, capaces de mejorar la productividad y de generar innovación.

La solución propuesta no es otra que la de invertir, con el objeto de incrementar el crecimiento a corto y medio plazo, que arrastre también al sector privado, a la vez que se traduzca en mejoras para los trabajadores e impulse el consumo en un ciclo de debilitamiento de la recuperación económica y turbulencias financieras iniciado a mediados del 2015, del que organizaciones como el FMI no están exentas de responsabilidad.

Probablemente la receta no sea, por sí misma, la panacea para algo que parece más que un mero ciclo, pero puede tener efectos positivos si se gestiona adecuadamente.

En el caso de España, hablar de inversión pública en infraestructuras puede sonar a música celestial a las Administraciones, pero conlleva riesgo, salvo si la inversión se destina al desarrollo de conexiones pendientes en áreas prioritarias de alto retorno en términos de contribución al PIB como el corredor Mediterráneo, relegado de modo recurrente para desplegar redes de elevado coste, alto mantenimiento y baja productividad, autopistas en rescate, o aeropuertos sin tráfico, de muy difícil amortización..

Desde nuestra perspectiva, la oportunidad que plantea el eventual cambio de política anunciado pasaría por aplicar políticas de apoyo a la competitividad de las empresas, capaces de incentivar la inversión, los procesos de innovación y el acceso al crédito de modo especial en el entorno de las pymes. El despliegue de este tipo de iniciativas debería favorecer el salto cualitativo de la empresa española y un mayor acceso a los mercados internacionales en los que actualmente cuenta todavía con una presencia muy limitada. Poco más de 147.000 empresas exportadoras (menos de 50.000 de éstas son exportadores regulares), cuya principal ventaja competitiva se ha basado con demasiada frecuencia en la devaluación salarial y no en la mejora de la productividad o el incremento de la innovación.

El acceso de más empresas al mercado exterior ha sido la clave del crecimiento económico español de los últimos años y representa en la actualidad más del 33% del PIB total.

Exactamente la misma política debe ser de aplicación a los viajes de negocio. Esta afirmación no es nada nuevo respecto de lo que venimos reclamando desde hace años; la corrección de las principales instituciones económicas únicamente viene a refrendar nuestra posición: la simple política del recorte y de ahorro no conduce más que al empobrecimiento. Por ello es clave modular  -corregir- las prácticas de ahorro con políticas que favorezcan la productividad y la innovación.

Como en la economía, en los viajes de empresa, estas medidas conllevan inversión (que no gasto) y constituyen la base para una política de viajes inteligente, unos viajeros más productivos y unas empresas más eficientes.

Invertir para crecer.

(c) Marcel Forns. GEBTA 2016




lunes, 30 de noviembre de 2015

Blurring, bleisure y políticas de viaje_2

Inclusión del bleisure en políticas de viaje

Como continuación de nuestro post anterior, seguimos  hablando sobre bleisure y blurring ¿En la empresa, cuál debe ser nuestra política de viajes respecto al bleisure? Seguramente no hay una única respuesta y cada empresa deberá valorarlo en función de sus características y cultura. Lo que es evidente es que hay una serie de cuestiones que hay que tener en cuenta.

Por una parte está la mera cuestión económica. No es lo mismo volar un viernes para volver a casa, que hacerlo un domingo. Seguramente vamos a pagar menos por la tarifa del fin de semana que el coste de volar un viernes pero ¿cuándo lo vamos a permitir? ¿Sólo cuando la suma del coste de hotel de las noches extras las pague el viajero, o cuando esta suma más el vuelo de fin de semana esté por debajo de la tarifa aérea del viernes?
Una cuestión mucho más compleja para las organizaciones resulta el tema de los seguros y coberturas del viajero. Hay coberturas y seguros que podrían estar vinculadas exclusivamente a viajes corporativos. Si un viajero se ha extendido en un desplazamiento de trabajo un fin de semana por cuestiones personales pero va a volver a destino con un billete pagado por su empresa ¿Aún está en viaje de negocios el fin de semana? ¿La aseguradora lo va a considerará así en caso de una incidencia? ¿Y su acompañante que además no es trabajador de la empresa?
¿Cómo van a considerar estas jornadas bleisure los trabajadores de la empresa que no viajen? ¿Lo verán como una compensación que ellos no reciben? ¿Cuál será la visión de RR.HH? Son muchas las cuestiones que se abren y a las que habrá que dar respuesta.
Proveedores y bleisure
Una parte del sector hotelero comienza ya a tener muy en cuenta el potencial del negocio más ocio entre viajeros corporativos. Si ya tenemos al cliente de negocios en el hotel durante la semana laboral, ¿por qué no proponer tarifas y servicios especiales para prolongar su estancia en fin de semana? Ciertos establecimientos americanos ofertan ya tarifas bleisure que incluyen habitación y traslado desde el aeropuerto para la pareja del viajero, unida a una tarifa corporativa durante la semana. De esta forma se fideliza a la empresa e igualmente al trabajador.
Resulta fácil imaginar tarifas de rent-à-car bleisure, continuación durante el fin de semana de la tarifa corporativa de la empresa , con mejora de condiciones para el trabajador y que sumen producción a la compañía.
El bleisure va a afectar también a las agencias corporativas y a las relaciones que éstas mantienen con sus clientes.  ¿Incluirán las SBT herramientas que faciliten trabajar de forma paralela el viaje de negocios y el viaje de ocio?
Muchos retos y un futuro apasionante.
(c)Alicia Estrada. GEBTA, 2015.

miércoles, 25 de noviembre de 2015

Blurring, bleisure y políticas de viajes_1

El viaje de negocios se enriquece con la búsqueda de experiencias personales que fusionan trabajo y ocio. ¿Cómo compatibilizar estas tendencias con las políticas de viajes?

El blurring es uno de esos términos que recientemente nos ha llegado de Estados Unidos. Formado a partir de las iniciales de Business y Leisure y el verbo To blur “difuminar”, hace referencia a esa tendencia creciente de desdibujar las fronteras entre lo personal y lo profesional que hoy en día existe.

Y con el blurring nos ha llegado el bleisure, fusión anglosajona de business y leisure, poniendo nombre a una nueva tendencia al alza, de añadir días de ocio personal y familiar a los viajes de empresa.
Al margen del componente personal y familiar que las tendencias bleisure añaden a los desplazamientos corporativos ¿existen ventajas evidentes para la empresa, que pudieran llevarle a incorporar estos viajes incluso dentro de una política de viajes?
Posiblemente, sí. Los viajes de ocio suponen una inmersión en la cultura local y por lo tanto suman conocimiento de un mercado, de su forma de actuar, de los comportamientos del grupo local etc. lo cual siempre redundará en una mejor adaptación de la cultura corporativa de la organización a las particularidades de cada territorio.
Según un estudio realizado por BridgeStreet en 2014 entre casi 600 viajeros globales, incluidos españoles, el 97% de los encuestados indicó que este tipo de viajes, ocio más negocio, sumaban  personalmente para ganar experiencia y conocimiento local y el 79% de los participantes los justificaba especialmente por beneficiar a los objetivos de negocio de su compañía.
BLEISURE Y EMPRESAS ESPAÑOLAS
España es seguramente un mercado inmaduro aún ante casos de blurring y bleisure pero la impronta de los millennials, entrando fuertes en el mercado laboral  y en consecuencia en el mundo de los viajes profesionales, va a dejarse notar muy rápidamente pues los nativos digitales son especialmente permeables a esta hibridación entre lo personal y lo profesional.
Por otro lado, si tenemos en cuenta que los directivos de las empresas españolas son los que en el Barómetro de Clima Laboral europeo presentan un nivel más alto  de estrés en el entorno de trabajo (Puntuación de 6,9 sobre 10, en un estudio  de Edenred e Ipsos en 9 países europeos, 2014) es posible que nuestro mercado presente una cierta inflexibilidad para compaginar vida profesional y ocio. Sin embargo son tendencias en crecimiento, marca de la nueva economía y tendremos que empezar a prepararnos para el cambio.
Continuamos mañana hablando del tema y su repercusión en las políticas de viajes de las empresas.
 
(c) Alicia Estrada. GEBTA, 2015.

miércoles, 18 de noviembre de 2015

FlexyBT or the shift toward new travel policies

It's certainly not the fault of Millennials nor the fact that consumer technology is invading traditional Business Travel environment.  It's a bunch of factors - including Y Gen, apps and devices - that is transforming the way we are facing travel policies.

For if we take a look at our own behaviour even when it comes to business travel, we'll have to admit that we oft act like Millennials although we may be just baby boomers.

So what's going on?

Millennials are just part of the accelerators of a trend that is just more sound and that already impacts TMCs and corporations.

That's part of the conclusions of CWT's latest research concerning emerging technologies and trends and their impact on managed travel. According to CWT's findings ("Faster, smarter better?"), 35% of the Travel Managers are already planning to incorporate key trends such as mobile technology, customization, sharing economy, new booking solutions or new payment solutions in their travel programs, and 56% of them will do it within one year.

It will be a tough job indeed, but it is certainly not only a matter of fashion or adaptation to a new traveller profile, not only an issue of traveller satisfaction or reduction of travel friction. Those key trends have also inherent benefits in terms of efficiency or productivity, or even traveller security.

And they'll require another twist from TMC, in terms of  definition of new travel policy frames, additional support  for integration of new providers, technology and business solutions, and enhanced protection of corporation's and traveller's safety and data ...

No doubt ... a tough job for TMCs and a giant leap for the business travel community!

(c) Marcel Forns, GEBTA 2015








jueves, 8 de octubre de 2015

La línea recta no siempre es la más corta


Reducir la duración del vuelo y ahorrar en combustible: el futuro inmediato de la aviación comercial

Time is money: nada nuevo en el mundo de los negocios, y  sin duda una premisa válida tanto para los viajeros corporativos como para los carriers, compañías aéreas, para las cuales el factor tiempo tiene una doble incidencia en su cuenta de explotación. Un avión que no vuela no es rentable, por lo cual cuanto menos tiempo pase una aeronave en tierra, mejor. Esta ha sido una de las claves en las que las compañías de bajo coste fundamentaron su éxito, y una de las prácticas que las aerolíneas tradicionales han ido adoptando para mejorar su rendimiento y su competitividad. La reducción del tiempo de las operaciones en tierra puede permitir, además, aumentar las frecuencias de vuelos del avión y con ello mejorar su ratio de rentabilidad, siempre que se consigan ocupaciones adecuadas.

Pero ¿qué pasaría si además pudiésemos optimizar el tiempo en vuelo en una misma ruta? La reducción de la duración del vuelo implica la posibilidad de mayor rotación, además de una reducción del consumo de carburante, principal partida de gasto de las aerolíneas, con un peso en torno al 33% del total de los costes operativos, según IATA, así como menores niveles de emisiones de CO2 y por consiguiente menor contaminación.


Toda compañía aérea está obligada a elaborar su plan de vuelo antes de cada despegue. El plan de vuelo (Filled Flight Plan) recoge, entre otros, la identificación de la aeronave, categoría de estela turbulenta, reglas de vuelo, equipo, la ruta, horarios, la velocidad y niveles de crucero, el número de personas a bordo, aeródromos de salida, destino y alternativos, etc. Se trata de un documento imprescindible para la seguridad y eficiencia del avión, que no obstante, no siempre se termina cumpliendo debido a problemas que pueden surgir sobre la marcha como, por ejemplo, el cambio de puerta de embarque, retrasos en los despegues y aterrizajes, o simplemente el mal tiempo.

Las incidencias de esta naturaleza tienen un elevado impacto en términos de coste para las compañías aéreas que, de hecho, destinan alrededor de 22.000 millones de dólares al año para la gestión de planes de vuelo más eficientes.

Con el objetivo de reducir dichos efectos, la compañía General Electric convocó un concurso  entre científicos, empresas y compañías de todo el mundo, para identificar mediante la analítica y procesos de fabricación avanzada, soluciones para mejorar la eficiencia en el sector aéreo, una iniciativa que resolvió el científico y catedrático de la Universitat Politècnica de Catalunya , José Adrián Rodríguez Fonollosa, a través de un algoritmo que trabaja de forma similar a un GPS y que determina las rutas aéreas, velocidades y altitudes más eficientes en cualquier momento, tomando en cuenta variables como el clima, el viento y las limitaciones de espacio aéreo.

El algoritmo de Fonollosa ha demostrado ser hasta un 12% más eficiente que las series de datos de los vuelos reales y su aplicación permitirá a las aerolíneas, una vez desarrollada por General Electric, identificar y ajustar las rutas en tiempo real, con notables ahorros de tiempo y combustible.

Las estimaciones de GE prevén que si en cada vuelo planificado a escala mundial se redujese el trayecto recorrido en tan solo 10 millas, las aerolíneas podrían reducir el consumo anual de combustible en 360 millones de galones, un ahorro superior a los 3.000 millones de dólares al año para el conjunto de la industria, sin contar con la reducción de emisiones de gases contaminantes. Todo ello, como indica el científico, sin rebajar los niveles de seguridad de los vuelos.

Buenas noticias para los viajes de negocio: llegar antes, a menor coste y con un menor impacto en términos de huella de carbono puede ser una realidad en el futuro inmediato...

General Electric y José Adrián Rodríguez Fonollosa comparten el Premio GEBTA 2015 a la Innovación

(c) Marcel Forns, GEBTA 2015

miércoles, 22 de julio de 2015

100 grandes momentos que debemos al Business Travel

Detrás de cada gran negocio hay un viaje de negocios. Así lo afirma y lo comparte con nosotros American Express Global Business Travel (GBT), a través de una recopilación de 100 historias ocurridas en los últimos 100 años, que han cambiado el mundo en el que vivimos.

La iniciativa, planteada como una serie de contenido, recoge momentos clave que han servido de base para descubrimientos, inspiración, revelaciones, creación de grandes alianzas o asociaciones ...,  que han contribuido a modelar el mundo moderno,  y que debemos a los viajes de negocio.

Son las historias de éxitos empresariales, invenciones, procesos de expansión o de gestación de ideas que han cambiado el mundo de los negocios tal y como los conocemos; como cuando en 1953 C.R. Smith, director general de American Airlines y R. Blair Smith, representante senior de ventas de IBM, fueron presentados en un vuelo por una azafata. Fruto de las dos horas de vuelo que ambos directivos pasaron hablando juntos nació Sabre Corporation, fundada por American Airlines e IBM en 1960; o cuando en 1954 en el trayecto en ferry de Dinamarca al Reino Unido se gesta el proyecto de LEGO ...

Los viajes constituyen una magnífica oportunidad para el desarrollo del conocimiento, para el crecimiento de nuestra red de contactos, para la maduración de ideas y proyectos, o para la retención de talento.

Las compañías y los viajeros de negocio saben de la importancia de los viajes y de los beneficios que generan, también desde el punto de la vista de la génesis o del desarrollo de los procesos de crecimiento e innovación. Por todo ello es necesario que desde las TMCs, agencias especializadas en viajes de empresa, se faciliten además de las condiciones para una mayor optimización de la inversión en términos de gasto, los entornos adecuados para que las compañías encuentren también "las fuentes de inspiración e ideas innovadoras que las hagan avanzar", como apunta acertadamente Bill Glenn, director general y consejero delegado de American Express Global Business Travel.

Son 100 historias (micrositio GBT 100th Anniversary), pero sin duda podríamos encontrar muchas más, porque detrás de cada gran negocio hay un viaje de empresa.

What's your story?

(c) Marcel Forns, GEBTA 2015