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martes, 4 de junio de 2019

Políticas de alquiler de vehículo: A revisión urgente

Pese a que las políticas de viaje de las empresas españolas de los últimos años se han caracterizado de forma mayoritaria por una estricta gestión de los gastos directos, hay todavía algunas prácticas extendidas de modo generalizado que conviene poner de manifiesto, en la medida en la que están lastrando la capacidad de las corporaciones de optimizar el presupuesto de viajes.

Esta consideración resulta particularmente oportuna en estos momentos, dado que como venimos indicando desde finales del año 2017, el actual contexto económico va a exigir a las empresas redoblar sus esfuerzos en la gestión eficiente de la cuenta de viajes, si aspiran a mantener el ROI en los niveles que se ha movido de media estos últimos cinco años.

Aunque en términos generales existe poco margen para que las empresas centren su esfuerzo en recortar los costes directos y nuestra principal recomendación en el actual escenario es que se concentren en la gestión de los costes ocultos (directos e indirectos) que se generan a lo largo de todo el proceso de los viajes de negocio (costes habitualmente asociados a la ineficiencia de los mismos procesos, de la falta de digitalización de muchas de las transacciones, o simplemente de unas políticas deficientes), sorprendentemente las compañías españolas disponen todavía de un cierto recorrido en un gasto directo, que por diversos motivos convendría no pasar por alto: los bonos full credit en el alquiler de vehículos.

1. La principal razón por la que es preciso acometer una revisión en las políticas de viajes radica en el hecho de que carece de toda lógica aplicar criterios de ahorro y productividad en la totalidad de los servicios de viaje (aéreo, tren, hotel ...), y mantener de forma generalizada una política de "cheque en blanco" para la reserva de coche de alquiler. Porque en definitiva, el full credit no deja de ser un "cheque en blanco" o el equivalente de la "barra libre", cuyo coste finalmente acabará pagando la empresa.

2. Al margen de criterios de gestión, existen también potentes razones legales que desaconsejan la comercialización de los bonos full credit. Al tratarse de un producto de precio incierto, al margen de la escalada de costes que puede suponer, es habitual que con el bono full credit vayan asociados sobrecostes que afloran con posterioridad a la finalización del servicio (sanciones y multas, cargos por desperfectos, etc.), que no sólo vendrían a incrementar de nuevo el precio final del mismo, sino que pueden generar incumplimientos fiscales y con ello sanciones, derivadas  del deber de comunicación por el Reglamento de facturación y el SII (Suministro Inmediato de Información del IVA), si como sucede a menudo se incumplen los plazos establecidos legalmente. Ese supuesto resulta más frecuente de lo que sería deseable, en particular cuando la prestación del servicio la realizan franquicias de los proveedores habituales.

Productos como el bono full credit no dejan de ser una anomalía, una excepción por cuanto prácticamente no existen fuera de España, y sin embargo probablemente constituyen el principal producto que se comercializa en nuestro mercado, para el segmento corporativo, ya sea por pura comodidad, desidia o desconocimiento de las muchas opciones y alternativas que ofrece el mercado.

Hay pues todavía un cierto recorrido para optimizar la cuenta de viajes y convendría no perder de vista la conveniencia de ponerse a hacer los deberes, con el objeto de poder acometer mejor un escenario en el que la desaceleración de la economía y las tensiones comerciales y arancelarias van a exigir mayores esfuerzos por parte de las empresas.

La revisión de las políticas de contratación en alquiler de vehículos constituyen pues una rara oportunidad que sería necio despreciar.


Marcel Forns (c) GEBTA 2019


jueves, 21 de marzo de 2019

El Business Travel en 2025

Que los viajes de negocio en España moverán cerca de 15.600 millones de euros en 2025, como recoge el reciente estudio elaborado por GEBTA y Braintrust, supone sin duda una buena noticia. Lo es para la propia industria de los viajes, pero a la vez también para el conjunto de la economía, en la medida en la que los viajes de negocio tienen un efecto directo en el crecimiento de la actividad comercial y las exportaciones, con un ROI medio cercano al 1:10 en el caso del managed business travel. Aplicando los datos del estudio y diferentes indicadores de referencia, en un escenario de crecimiento constante del managed business travel, la inversión de 5.500 millones de euros en viajes de negocios en 2025, contribuiría a generar una cifra aproximada de 550.000 millones de euros de negocio en las empresas españolas.

La proyección que refleja el estudio, y que está basada en datos econométricos, pone pues de manifiesto la solidez del business travel y las reuniones presenciales, que no sólo han sido capaces de registrar crecimiento en los últimos 8 años, sino que van a continuar creciendo otros tantos, a una tasa acumulada del 22% hasta 2025.

Pese a lo positivo del dato, en cualquier análisis riguroso siempre es conveniente evitar quedarse únicamente con las grandes cifras, para considerar también otros aspectos, como los posibles impactos o cambios de escenario que se producirán en el período objeto de estudio. Desde el punto de vista la empresa española, el documento viene a sugerir la conveniencia de incrementar los niveles de adopción digital, como estrategia para continuar maximizando el retorno de las inversiones en viajes de negocio. La vía hacia un mayor uso de la tecnología es un factor imprescindible para incrementar la productividad y optimizar las actividades exportadoras, un elemento absolutamente necesario en un entorno cada vez más fragmentado, complejo e incierto como el actual, en el que las empresas precisarán cada vez más de la tecnología, tanto para acceder a la totalidad de los inventarios de datos de los proveedores de viajes, como para garantizar la máxima seguridad de los viajeros, como ya hemos manifestado en repetidas ocasiones.

La segunda derivada de esta afirmación implica que la aceleración de los ritmos de integración y digitalización de los procesos asociados al viaje, conllevará una mayor concentración en el segmento de los grandes jugadores, una entrada de nuevos actores y una expulsión de muchas agencias que no sean capaces de adaptarse a la velocidad de los cambios que se producirán, y que no dispongan de la tecnología y el expertise requeridos para competir en un contexto mucho más complejo que el actual.

De hecho, el estudio viene a indicar muy claramente que los incrementos en el nivel de gasto/inversión en viajes no se darán tanto en el puro business travel, sino en el segmento del MICE, cuyo peso en el conjunto de la cesta de gasto puede llegar a suponer hasta un 30% en 2025. Éste es sin duda un dato altamente revelador, que vendría a confirmar la enorme transformación que se producirá en el segmento de las TMCs, en los términos apuntados arriba.

Los 15.600 millones de euros del 2025 son un dato excelente, pero no constituyen ninguna garantía per se, si las empresas no son capaces de adaptar sus negocios a los cambios que exige el nuevo escenario.

Marcel Forns (c) GEBTA 2019

miércoles, 16 de enero de 2019

La repercusión del bleisure en las políticas de viajes de las empresas



El bleisure es uno de esos términos que recientemente nos llegó de Estados Unidos. Formado a partir de las iniciales de Business y Leisure, hace referencia a esa tendencia creciente de difuminar las fronteras entre lo personal y lo profesional, entre los viajes de trabajo y los de ocio, prolongando los viajes profesionales como viajes personales. 

Esta porosidad de sistemas está generando necesidades en el entorno de las organizaciones, empezando por la importante cuestión de considerar el bleisure como un elemento que debe estar recogido en las políticas de viajes de las organizaciones.

Cuando desde GEBTA hemos preguntado a las empresas acerca de esta cuestión, en general hemos obtenido una respuesta negativa. Muy pocas organizaciones han incluido una parametrización del bleisure en sus políticas.
Podemos intentar respondernos a unas pocas preguntas para valorar el impacto que el bleisure puede tener en nuestra organización:

·        Si un trabajador tiene un billete de avión pagado por su empresa, con salida un jueves y regreso un domingo, considerando el fin de semana, bleisure, qué responsabilidad tiene la empresa en el caso que este trabajador tenga un accidente o una enfermedad el fin de semana?

·        Si un viajero nos propone volver un domingo en lugar de un viernes (fin de semana personal) y la tarifa aérea del domingo es 400 euros más barata, ¿Qué vamos a hacer? ¿Obligarle a que vuelva el viernes?

·         Si el trabajador viaja con su pareja, por ejemplo, con un billete emitido por la agencia corporativa conjuntamente con el del trabajador ¿Qué responsabilidades tiene la empresa respecto a un posible accidente o enfermedad de ese acompañante?

·        ¿Qué gastos de los que un viajero puede hacer en los días bleisure pueden considerarse gastos de empresas? La comida del aeropuerto el día de vuelta, tras dos días de ocio en destino, ¿es un gasto de empresas?

·        Si un viajero se queda cuatro días en un hotel, tres por trabajo y uno por bleisure ¿Cómo lo arreglamos?

Felicidades si tiene todas las repuestas bien recogidas en su política de viajes. Como ve, no son cuestiones menores y plasmarlas en la política de viajes va a suponer el trabajo no solo de los departamentos de viajes, también de facturación y contabilidad, control económico y muy especialmente de los departamentos responsables del deber de cuidado de los trabajadores.
Para muchas empresas, nuevos deberes.

© Alicia Estrada. GEBTA

miércoles, 9 de enero de 2019

New Year's Resolutions

Tradition says that  the beginning of each year is the right time to formulate promises and wishes to change behaviour or accomplish goals.

For some this may imply the firm purpose of loosing some extra pounds after Christmas festivities and unbalanced diet. Others may wish to establish new priorities in their lifes ....

Wether we decide for more regular visits to the gym or look through the really important things of life, the beginning of a new year seems to be an excellent opportunity to reconsider objectives.

,,, and not only with regard to our personal issues.

As I'm not going to share with your my private resolutions for 2019 I will focus on some professional wishes that may work out both for TMCs and TMM.

Because 2019 may be a tough year with lot of challenges since the world's economic growth is losing momentum and contraction in trade could drag down the global economy even more, airfares and hotel rates will rise in most of the regions, and fare fragmentation due to new distribution models may add confusion and less transparency.

As a result of it companies may see a decrease in their ROI in business travel, for sales and exports will become more difficult and the average investment in travel is supposed to increase.

No matter what reasons we may find for it, at the end of the day corporations will certainly be interested in restoring the balance, which means pressure on TMM and TMCs to find adequate solutions and finally some savings.

As the influence we may take on world's economy and even on a hypothetical worldwide negotiation of fares with airlines and hotels is something out of reach for most of the companies, perhaps we should concentrate on other more realistic objectives, that may provide savings and thus restore ROI in a decelerating economical context.

Having said that, there are in my opinion two main areas where TMCs and TMM could easily dig in, in order to look for opportunities: the reduction of direct and indirect hidden costs and the guarantee of access to the widest possible range of  fares.

Both objectives require the combination and revision of travel policies and available technology and imply close co-operation between TMM and their TMCs.

If it seems a reasonable purpose for the sake of our businesses and of the economy itself, wouldn't it be worth the effort?


Marcel Forns (c) GEBTA 2019

lunes, 3 de diciembre de 2018

2019: Termina el viento de cola. ¿Y ahora qué?



A diferencia de la situación que los viajes de negocio han vivido en estos últimos años, el ejercicio 2019 anticipa algunas sombras que empresas y TMCs deberían tomarse muy en serio, a la hora de enfocar el próximo año y seguramente también los que le sigan. Y es que en 2019 confluyen, como mínimo, tres factores que suponen cambios relevantes en el contexto en el que se mueven los viajes de negocio. Conviene tenerlos bien presentes, por los efectos que pueden ejercer sobre las políticas de viajes de las corporaciones. 
El primero de estos factores tiene que ver con la clara ralentización de la economía mundial. Hace tan sólo unas semanas el FMI revisaba a la baja las previsiones de crecimiento económico para 2018 y 2019 y lo hacía casi sin excepciones en todas las áreas geográficas, también en España.
El segundo elemento a considerar tiene que ver con la tensión comercial, que ejerce de acelerador del menor crecimiento global, pero que tiene una dinámica propia, derivada fundamentalmente de la agenda comercial del Presidente de los EEUU. Los efectos más visibles de dicha agenda son las políticas de aranceles entre EE.UU. y China o la Unión Europea, pero también la revisión de los acuerdos y convenciones internacionales o la renegociación de tratados como la NAFTA, que reflejan escenarios más proteccionistas, con mayores barreras de entrada para determinados productos, y en definitiva, una menor globalización y apertura de los mercados.
Finalmente, a este contexto se viene a sumar un tercer factor, que incide directamente en el presupuesto de los viajes de las corporaciones, como es la tendencia al alza de los precios de los servicios (aéreo y de alojamiento básicamente) en buena parte de las áreas geográficas y de modo particular en aquellos mercados a los que se desplazan principalmente las empresas españolas, como es el caso de Europa, o en los que los viajes habían experimentado mayores tasas de crecimiento en los últimos años (Asia). Un reciente estudio de American Express GBT prevé de hecho que ya para el 2018 el gasto en viajes de empresa en España habrá crecido cerca del 7%, cuando hasta la fecha, el indicador del gasto siempre había ido por detrás del incremento de la intensidad viajera o, en otras palabras,  del número de viajes de las corporaciones.
Ante este escenario, caracterizado por un menor crecimiento mundial, mayores barreras comerciales y costes a la alza, la principal pregunta que cabe formularse es ¿cómo van a comportarse las empresas españolas? Y por extensión ¿cómo deben reaccionar las TMCs para poder seguir contribuyendo a dinamizar la actividad exportadora de las empresas, que tan buenos réditos ha generado en los últimos años?
A la primera pregunta creo que podemos responder de manera relativamente rotunda: las empresas no van a dejar de viajar por el contexto económico ni por el hecho de que sepan que el coste de los servicios va a crecer, sino que tenderán a mantener en el corto plazo la dinámica viajera por necesidad e inercia. Pero a la vez, en un entorno de costes al alza y menor retorno de la inversión, también es previsible que incrementen la presión para contener los costes y maximizar el ROI de la partida de viajes. 
Esta hipótesis nos sirve para responder a la segunda pregunta: ¿Cómo deben comportarse las TMCs? Pues como espera de ellas el cliente. Y esto sitúa a las TMCs en un escenario en el que va a ser fundamental, la capacidad de contribución a los objetivos de contención de costes.
Llegados a este punto, en mi opinión, son dos los drivers que las TMCs y las empresas deberían considerar de modo preferente.
El primero de ellos es la capacidad tecnológica para acceder a TODO el inventario de los proveedores; un inventario cada vez más fragmentado, menos transparente y más volátil, por efecto de la intervención de elementos como la irrupción del NDC y la consiguiente voladura del principio del full content, o el cambio de las políticas tarifarias en el ámbito del alojamiento, cada vez más orientado al dynamic pricing, entre otros.
A falta de capacidad para negociar tarifas con todo el portafolio de proveedores, por efecto del desequilibrio de las partes negociadoras, o por la simple inercia alcista del mercado, el segundo gran driver para el 2019 debiera ser la gestión de los costes ocultos directos e indirectos. Es justamente en este apartado donde las TMCs y las empresas disponen de mayor recorrido para conseguir una mayor contención del gasto.
Ambas opciones, la integración de la totalidad del inventario para obtener la mejor tarifa lógica posible, y la reducción de los costes ocultos, ponen indefectiblemente en el centro del tablero a la tecnología y la digitalización.
Pero de su buena implementación dependerá, no sólo la mayor contención del gasto, sino la capacidad de mantener la dinámica viajera de las compañías españolas -la intensidad y frecuencia del viaje- por un lado, y la mayor disponibilidad de recursos para continuar desarrollando las políticas de seguridad y prevención en viajes.
En definitiva, reflexiones a tener en muy cuenta, de cara al ejercicio que en breve vamos a estrenar.

Marcel Forns (c) GEBTA 2018

miércoles, 20 de junio de 2018

Cuidado con la flota gris


De acuerdo con el primer Estudio de Movilidad en carretera por Viajes de Negocio en España, elaborado por GEBTA, el perfil tipo de los desplazamientos en carretera por reuniones y visitas de trabajo corresponde a un viajero que utiliza el vehículo a diario (53% de la muestra), para efectuar una media de más de 2.350 km mensuales de trayecto, mayoritariamente interurbano y principalmente en autopistas o autovías, y que no lleva acompañante.

Al margen de la elevada intensidad que suponen estos desplazamientos, el estudio pone de manifiesto que el principal medio de transporte utilizado es el vehículo propio (28% del total) , la denominada flota gris, y que entre los hábitos de los conductores, está el efectuar o atender llamadas telefónicas, ya sea de forma intensiva (17%), frecuente (38%) o esporádica, con el objeto de acometer de modo más eficiente sus responsabilidades profesionales. El vehículo y el período de desplazamiento se convierten así en una extensión del espacio y tiempo de trabajo.

Los resultados de la muestra, en los que ha colaborado Volkswagen y Europcar, eran hasta cierto punto previsibles y vienen a corroborar la necesidad de someter las políticas de movilidad de las empresas españolas a una profunda revisión por distintos motivos. La principal de las razones para ello está en las propias características de la flota utilizada: en una parte significativa de los casos, los vehículos no presentan las condiciones recomendables en términos de seguridad, en particular en función de la intensidad y el uso que le dan los viajeros de negocio. Esta situación se da de modo más acusado entre los road warriors que utilizan sus propios vehículos particulares, una flota cuya media de antigüedad según fuentes oficiales se sitúa en los 12 años, que no se somete a revisión en un tercio de los casos, o que no cuenta con dispositivo de manos libres (20%),  carece de ABS (18%),  no dispone de GPS (42%) y circula sin sistema de alerta de embotellamiento y/o accidentes (80%).

La seguridad, es además la principal preocupación de los conductores. En consonancia con el uso intensivo del vehículo en desplazamientos de negocio, el riesgo de sufrir accidentes se sitúa en primera posición (24%), por delante de los efectos colaterales inmediatos relacionados con las largas horas de conducción, esto es, el impacto en términos de acumulación de trabajo y la imposibilidad de atender adecuadamente, o en condiciones similares a las que tendrían en sus oficinas o despachos, las obligaciones profesionales.

El automóvil es el principal medio de transporte de los viajeros de negocio, a la vez que un instrumento fundamental para las empresas, que debe pasar de ser considerado una mera commodity a una herramienta eficiente y segura de trabajo para las compañías. La política de movilidad asociada a los desplazamientos por carretera de las empresas españolas exige pues una visión integral y una profunda revisión, que debe abordarse desde la triple perspectiva de la seguridad, la eficiencia-productividad, así como de coste para la empresa. 

En materia de seguridad, a la luz de los datos que arroja el estudio la principal recomendación que conviene destacar, para reducir la probabilidad de siniestros en ruta, no es otra que la retirada de la circulación de aquellos vehículos cuyas prestaciones y características presentan mayor riesgo de siniestralidad y la revisión regular de las flotas. 

Esta lectura es a todas luces urgente y necesaria desde la perspectiva del deber de seguridad y prevención de las empresas y de sus obligaciones legales.

Marcel Forns (c) GEBTA 2018



viernes, 2 de febrero de 2018

2018: ¿El año que progresa adecuadamente? Mayor necesidad de gestión, pese a las buenas proyecciones económicas y oportunidades latentes.

Si nos atenemos a las previsiones de crecimiento que arroja el FMI, o los datos que reflejan la economía financiera de los mercados, puede resultar fácil caer en una euforia. Lo cierto, no obstante,  es que el nuevo escenario  que anticipan para el 2018 (que pese a todo debemos tomarnos con cierta prudencia y precaución, porque el contexto global es por definición incierto), se basa en los datos y expectativas de las  plantas productivas, los comercios, empresas y familias. El consumo y la inversión crecen, del mismo modo que lo hace la ocupación, y todo ello ofrece un panorama y perspectivas muy favorables. Estos datos vienen a coincidir también, con los indicadores PMI, que proyecta las expectativas de los gerentes de compras correspondientes a la producción industrial y de servicios.

En el caso de la economía europea, además, de cuyos mercados depende mayoritariamente la actividad exterior de nuestras empresas, la dinámica económica  se ha acelerado  hasta ritmos no vistos desde hacía más de 7 años.  

El contexto global y en particular el contexto regional europeo, se prevé pues favorable para los intereses de las compañías españolas, que no han dejado de apostar por la internacionalización de su actividad, de la mano de los viajes de negocio.

Desde la perspectiva de la inversión, no obstante, el escenario económico expansivo, anticipa algunos aspectos que deberán tenerse en cuenta a la hora de gestionar la partida de viajes. Y es que las predicciones específicas en materia de viajes corporativos anticipan problemas de disponibilidad e incrementos moderados en los precios hoteleros y en menor medida en las tarifas aéreas, en mercados con mayor demanda.

En un contexto que va a variar en función de las rutas y de los niveles de concentración y competencia de cada mercado, y pese a que el aumento de capacidad  estimado en un 6% tiende a limitar el incremento de las tarifas, la mayor parte de las previsiones indicarían una subida muy moderada del precio medio. Hay que precisar que las prácticas en materia de segmentación tarifaria y la progresiva implantación del NDC, tienden a reducir la transparencia y capacidad de comparativa por parte de las empresas, y por consiguiente recomiendan reforzar las medidas de control y monitorización del gasto. En la misma línea debe considerarse la creciente consolidación de la industria, en tanto que factor que en el medio plazo  puede interferir en la dinámica de mercado.
  
A diferencia de las estimaciones para el billetaje aéreo, los indicadores en materia de precio del alojamiento anticipan incrementos mayores, asociados a las políticas de yield management, al aumento de la demanda y a las limitaciones de disponibilidad, que tenderán a afectar a las tarifas preferenciales negociadas en aquellos mercados y plazas con mayor demanda, en particular en el ámbito europeo. Dependiendo de cada caso, las compañías deberán evaluar y revisar periódicamente la combinación de tarifas negociadas y dinámicas a aplicar en cada supuesto, con el objeto de maximizar la inversión.

Pese a los movimientos de concentración que se han registrado en la industria hotelera urbana, los efectos para los viajes de negocio de las empresas españolas se prevén insignificantes. Sin perjuicio de lo anterior, la industria hotelera presenta indicios de cambios operativos, que pueden tener efectos  en el coste final para las corporaciones. Este es el caso de la modificación de los plazos de cancelación anunciada por Hilton y Marriott, que podría verse ampliada a otras grandes marcas, o a la revisión de la política de determinados servicios gratuitos.

Finalmente, todo parece indicar que el sector de rentacar  va a caracterizarse nuevamente por los elevados niveles de competencia entre las principales marcas del sector. Este factor, unido a la existencia de una multiplicidad de proveedores locales de menor dimensión, así como a la creciente penetración en el entorno corporativo de los nuevos actores de la denominada economía colaborativa, sugiere un escenario de crecimiento “0” o incrementos muy leves, por debajo del 1% en la mayor parte de las áreas geográficas, eventualmente con la excepción de América del Norte, para el cual algunos estudios prevén subidas del precio medio del orden del 5%.

A las consideraciones económicas que acompañan a los viajes de negocio hay que añadir además el factor seguridad. La seguridad va a continuar siendo una de las constantes de los viajes de negocio en 2018, que va a exigir que las empresas revisen a fondo las políticas de viajes en materia de seguridad y  asistencia
, y actualicen la información sobre visados y normativa vigente en materia de inmigración, por efecto de un contexto político más restrictivo y proteccionista.

En conjunto, y con las precauciones indicadas, el 2018 presenta un escenario favorable para el crecimiento económico, propicio al viaje de empresa, pero a la vez complejo y cambiante, que aconseja un elevado nivel de coordinación y comunicación entre las empresas y las Travel Management Companies, con el objetivo de aprovechar las oportunidades de negocio, incrementar la eficiencia en la inversión de los recursos, y garantizar la máxima seguridad de los viajeros.

Marcel Forns (c) GEBTA 2018



jueves, 20 de julio de 2017

To be or not to be ... at the right place at the right time!

Being at the right place at the right time is a crucial matter in life and in business. Travel is subject to that very same rules, and the fact of being or not at the right place and time can make the difference. 

In early 2014, Tencent was interested in buying the messaging service WhatsApp, an acquisition that would have provided the Chinese corporation with immediate global reach. But as they neared the final stages of an agreement, Ma  Huateng, founder and President of Tencent, who took an interest in the deal, had to undergo back surgery, which delayed his visit to Silicon Valley to negotiate with founder Jan Koum. Mark Zuckerberg took one's chance and acquired WhatsApp for $19 billion, more than twice what Tencent had considered paying.


How many opportunities and businesses may have been lost due to the fact that we where not at the right place at the right time? Life is certainly full with similar stories both in personal and professional context. 

Business often confronts us with akin situations as we must take special care of customers or prospects if we don't want to make the way easier to our competitors always eager to take a larger part of the cake. In terms of business travel, this is a matter to be considered by travel policies, for corporations need to set the adequate rules and provide the necessary flexibility to ensure that travelers and road warriors do their job when it's relevant.

Most companies clearly understand that business travel is an investment, 45% according to a recent research from American Express GBT in Europe,  but another 55% may still believe that it is just a cost that can be cut. 

Travel management wont certainly provide us with the answer whether we should be at a specific place or at what time we are expected to be there, that's a matter of intuition and fortune, but it may give us some valid rules and perspective to set priorities and avoid unnecessary expenses, so that we can use our travel budget more efficiently and maximize our ROI, trying to to seize all possible opportunities to be at the right place and at the right time ... and as Ray Kroc says "doing something about it".

Marcel Forns (c) GEBTA 2017

jueves, 25 de mayo de 2017

Con la salud no se juega

Hay dos grandes propósitos que rigen los viajes de empresa: el desarrollo del negocio y la actividad comercial de las corporaciones, y la transferencia de conocimiento. Los congresos médicos sirven fundamentalmente a este segundo objetivo. Convenciones, congresos y conferencias constituyen un marco ideal para formarse, compartir ideas, difundir investigaciones y buenas prácticas, o simplemente establecer contactos valiosos en lo profesional, de modo mucho más eficiente y duradero que a través de las reuniones no presenciales. Diversos estudios lo confirman y es un hecho ampliamente aceptado a nivel global.

La intención del Ministerio de Hacienda de considerar pago en especie los gastos derivados de las invitaciones del personal sanitario a congresos y conferencias médicas  por parte de laboratorios farmacéuticos (gastos de desplazamiento, alojamiento y manutención, que las farmacéuticas no pagan al médico, sino que cubren directamente), y de tratarlos como rendimientos del trabajo o rendimientos de actividades profesionales es una auténtica amenaza, cuyos efectos pueden ser devastadores para la investigación y el nivel de excelencia del colectivo médico de este país. Ante el escenario que plantea el Ministerio, resulta previsible pensar que si a partir de ahora los colectivos médicos y sanitarios españoles van a tributar por la asistencia a congresos y conferencias, los niveles de a participación van a tender a cero. Menos capacidad de formarse, menos capacidad de compartir y desarrollar conocimiento, menos proyección de nuestros profesionales e investigadores en el exterior .... en definitiva, un escenario preocupante y de claro retroceso.


Estos gastos han estado hasta la fecha exentos de tributación del Impuesto de la Renta de las Personas Físicas (IRPF), al considerarse mayoritariamente formación necesaria para la profesión. La estricta regulación de las invitaciones de las compañías farmacéuticas y los propios códigos deontológicos con los que se ha dotado la industria, (la patronal Farmaindustria aprobó en 2016 su nuevo Código de Buenas Prácticas), establecen de modo claro y detallado las restricciones y prohibiciones que deben regir en materia de la interrelación con profesionales y organizaciones sanitarias (Capítulo II), dejando poco o nulo margen de duda acerca del alcance y contenido, de las invitaciones a congresos y conferencias médica. Adicionalmente, el nuevo código establece que a partir de junio de 2018, los laboratorios están obligados a publicar todos los pagos efectuados, identificando a cada profesional y la cuantía de las llamadas “transferencias de valor”, aspecto que constituye una prueba clara de transparencia en su relación con el sector médico.


Sin duda, todas estas autorregulaciones no pueden garantizar la existencia de supuestos de irregularidades, como sucede en otros tantos ámbitos, pero de ningún modo justifican el cambio de tratamiento fiscal que reciben las invitaciones a congresos médicos, a la vista de los efectos que van a comportar. La resolución del TEAC (Tribunal Económico-Administrativo Central), que ha servido de base a la Subdirección General de Información y Asistencia Tributaria de la AEAT para calificar de retribuciones en especie a profesionales sanitarios, los pagos realizados a una compañía en concepto de patrocinio de becas para la asistencia a congresos, corresponde a supuestos de hecho acaecidos una década atrás (ejercicios 2007 y 2008), que nada tienen que ver con los códigos y la transparencia que rigen actualmente en la industria farmacéutica y que, por consiguiente, ni pueden vincularse ni ser utilizados para poner en cuestión el modelo de éxito en el que se basan actualmente las prácticas y la relación entre los profesionales sanitarios y la industria en España, como pone de manifiesto la Nota sobre la tributación de ayudas a la formación de profesionales sanitarios, publicada recientemente por Farmaindustria.


Más allá de tratarse de un grave error y de un total despropósito, que debe evitarse a toda costa, resulta inevitable preguntarse si verdaderamente deben ser éstas las prioridades de un país que ocupa un lugar de honor en el ranking de corrupción y el fraude. No es raro hacerse tal reflexión, cuando se ha sufrido la pérdida de un familiar y amigo, a quien los avances de la ciencia le han podido regalar 15 años de vida, tras la detección de una enfermedad grave. Muchos de estos avances han sido el resultado de horas de estudio e investigación de laboratorio, pero otras muchas las debemos a la interrelación de la comunidad científica y profesional con la industria, a través de congresos y conferencias. ¿Con qué argumentos vamos a explicar a la ciudadanía el impacto de una medida como la que nos ocupa , cuando en último término los beneficiarios de la formación y transferencia de conocimiento de los congresos médicos no son otros que el paciente y el sistema sanitario español?

Marcel Forns (c) GEBTA 2017

viernes, 3 de marzo de 2017

El Mobile World Congress y la paradoja digital

El gran referente de lo digital y de la tecnología acaba de batir un nuevo récord. Nada menos que 108.000 asistentes de todos los sectores de la industria móvil y de más de 200 países de todo el mundo,  30.000 empresas, 2.200 expositores160 delegaciones oficiales y cerca de 4.000 periodistas. Y es que los datos que presenta el GSMA Mobile World Congress, aparte de constituir un éxito evidente de la organización, son un claro ejemplo del valor de las reuniones presenciales y de los encuentros face to face (F2F), cuando se trata de hacer negocio. Porque de esto se trata.

Si calculamos el coste medio por  asistente al evento y añadimos el gasto correspondiente a los 343 vuelos  privados que se han desplazado a Barcelona con ocasión del encuentro en 2017 (un 300% más que el año anterior), llegamos a la conclusión (estimación aproximada) de que la inversión directa total en viajes de los asistentes  al MWC, podría situarse por encima de los 3,5 millones de euros.

Visto desde la distancia, las magnitudes manejadas y el volumen de movimientos generados pueden parecer paradójicos a la vista de los perfiles de los visitantes y de las características de la industria. Aparentemente, un auténtico choque de culturas entre la dimensión tecnológica y la forma tradicional de hacer negocios. La realidad es mucho más simple y resulta de la constatación de que los encuentros presenciales siguen concentrando mayor número de atributos básicos necesarios a la hora de hacer negocios, que las reuniones virtuales.

Pero además la asistencia al MWC presenta también ventajas en términos de ahorro. Calculemos si no el ahorro en tiempo y coste por persona que supondría realizar la media de reuniones y contactos que se prevén durante el MWC. Cerca de 215.000 euros y más de 400 horas de vuelo.

Si no fuera de este modo alguno podría pensar ¡anulemos el Mobile!  Lo hacemos por videoconferencia, y así ahorramos. ¿O no?

Pues parece que no va a ser así. La prueba de ello es que al congreso de mundial de móviles que cada año se celebra en Barcelona le sigue saliendo competencia. Shanghái fue la primera etapa en la nueva estrategia de GSMA, el consorcio de fabricantes y operadoras móviles que organiza la cita anual en la capital catalana. Pero es que además, a Barcelona y a Shanghái se les une ahora competencia  en América: entre el 12 y el 14 de septiembre de 2017 tendrá lugar una nueva edición en San Francisco.

Será verdad que el F2F y el coffee talk son más eficaces. Y si no que se lo pregunten a Steve Ballmer y Risto Siilasmaa, que tras una charla de cinco minutos por teléfono, para citarse en Barcelona, fraguaron la venta de Nokia a Microsoft en el Hotel Rey Juan Carlos I. A saber qué operaciones conoceremos los próximos días.

Marcel Forns (c) GEBTA 2017


The MWC and the digital paradox

The world's largest gathering for technology and digital industry has beaten a new record. The 2017 edition of Mobile World Congress (MWC) attracted 108,000 visitors from 208 countries and territories worldwide, 2,200 exhibitors, 160 government delegations and almost 4,000 media representatives. An absolute success of GSMA,   and a clear example of the value of face to face meetings (F2F), when it comes to business. Because that's what it's all about, isn't it?

If we  agree on the average travel expenses calculated during this days in Barcelona and we add the costs related to the 343 private planes landed in the Catalan capital for the event (a 300% increase compared to 2016), total direct investment in T&E during the MWC would probably amount to more than 3,5 million euro.

No doubt such figures may appear to be a paradox, if we consider both the profiles of participants and companies attending the event. An apparent culture clash between the tech dimension and the traditional way of doing business. However, things might be just more simple than this: 

F2F meetings are still more efficient than virtual meetings, when it comes to create the necessary attributes for business and trust building, namely when you manage to create the right environment.

Moreover, attending the Congress is also more efficient in terms of savings. Just calculate the cost and time savings in case you would achieve the average amount of meetings you are supposed to perform during the MWC.  About 215.000 euro and more than 400 flight hours. 

Wouldn't it be so, we could simply cancel MWC, shift to a videoconference and achieve the supposed savings, don't we?

But that's not the way it works. Instead of turning virtual, Barcelona faces now new concurrence. Shanghai is the first step of GSMA's strategy, the association that represents the interests of mobile operators worldwide, to repeat the Barcelona experience in Asia, to be followed by a new meeting in San Francisco next September.

Certainly an evidence of the effectiveness of F2F and "coffee talks". Just ask Steve Ballmer and Risto Siilasmaa about the inside story of Microsoft's Nokia deal after a five minutes talk, with the two only agreeing to meet in person at the upcoming Mobile World Congress in Barcelona.

Marcel Forns (c) GEBTA 2017



viernes, 13 de enero de 2017

2017. ¿Rumbo de crucero?

A la luz de diversos indicadores, el 2017 se prevé positivo. La evolución de la actividad presenta indicios de mantener el buen tono y pese a la incertidumbre que sigue rigiendo sobre el crecimiento económico global, la actividad de las sociedades españolas en el exterior no ha dejado de crecer, se ha ampliado la base de empresas con negocio internacional, y se ha generado una inercia estable y sólida. A este dato hay que sumar la recuperación de la demanda interna, que se había visto muy afectada hasta finales del 2014. A la vista de estos datos, todo hace pensar que las empresas españolas mantendrán dinámicas de actividad viajera similares a las registradas en el 2016, si bien es probable que deban asumir ligeras alzas en los costes de los servicios, consecuencia fundamentalmente de la evolución de los precios de alojamiento y restauración en algunas de las principales plazas de negocio en las que tiene lugar la actividad de aquéllas, así como los derivados de la evolución del dólar respecto del euro, cuyos efectos podrán verse reflejados, por ejemplo, en los costes del transporte.
Por otro lado, en el 2017 asistiremos al desarrollo de las normativas y protocolos internos en materia de seguridad y de gestión de riesgos, como parte integrante de las políticas de viajes de las corporaciones. La mayor complejidad y responsabilidad asociadas a la seguridad en viajes, debería comportar una paulatina ampliación de los niveles de participación en dichas políticas de departamentos hasta ahora alejados de la gestión del viaje, de modo particular de los equipos de RR.HH., además de la propia dirección.
Sin perjuicio de que los factores de entorno son los mismos para todos los países, en particular en economías altamente globalizadas y cada vez más interdependientes, a priori existen dos elementos fundamentales que pueden marcar la diferencia de España respecto de sus vecinos europeos, en términos de evolución. Por un lado, desde un punto de vista interno, el 2017 debería marcar un punto de inflexión en términos de inversión en viajes, como consecuencia de la “vuelta a la normalidad” de España, una vez constituido el Gobierno a finales del 2016. Con la superación del largo período de interinidad, es previsible que el ejecutivo dé luz verde a muchos de los proyectos públicos que se han visto paralizados durante prácticamente dos ejercicios y que han constituido un factor inhibidor del crecimiento de la actividad, y en consecuencia también de los viajes de negocio. Por otro lado, a diferencia de algunos de los mercados competidores de nuestro entorno, España sigue gozando de una dinámica más propicia para el desarrollo de la actividad exterior. Al margen del calendario político de algunos de nuestros vecinos europeos, la constante mejora de la conectividad internacional y los elevados niveles de competencia en las principales rutas deberían ser una vez más un factor que juegue a favor del aumento de la inversión en viajes corporativos por parte de las empresas españolas, cuyo incremento de actividad e inversión podría situarse de nuevo por encima de la media de referencia, con el consiguiente impacto en términos de ingresos por exportación. Finalmente y desde un punto de vista del negocio y de la praxis sectorial, la empresa española continuará por la senda de su rápida adaptación a los patrones de comportamiento de sus colegas europeos, recortando de este modo la distancia con aquellos mercados con mayores niveles de madurez.
Uno de los principales retos de este sector de actividad, es la penetración de las buenas prácticas y de la lógica del negocio en el segmento de las pymes, con el objetivo de impulsar el crecimiento estable y la ampliación de la base de las pequeñas y medianas empresas españolas con negocio exterior. Al mismo tiempo y desde un punto de vista global, el viaje de negocio debe evolucionar hacia una disciplina mucho más transversal, acorde con las diferentes dimensiones y ámbitos en los que tiene incidencia dentro de las empresas. Esta afirmación implica la revisión del tratamiento del viaje de empresa dentro de las corporaciones, con el objeto de añadir a la gestión ordinaria “capas” de participación asociadas a aquellos departamentos o áreas funcionales a los que afecta, desde los departamentos de recursos humanos a los comerciales. Esta vía de carácter transversal, que debe comportar entre otros aspectos la revisión de muchos de los indicadores (KPIs) que venimos utilizando, es absolutamente imprescindible si queremos dotar al viaje de su auténtica dimensión, si pretendemos multiplicar el rendimiento y la productividad de los desplazamientos, y sin ningún tipo de duda, si aspiramos a atender y cubrir adecuadamente las exigencias asociadas al risk managment.

Marcel Forns (C) GEBTA 2017

lunes, 28 de noviembre de 2016

Gamechanger: el viajero en el centro de la política de viajes

Los viajes de negocio están en proceso de cambio, un cambio de calado y profundidad que va a comportar una verdadera modificación en el enfoque y las máximas a partir de las cuales se han construido los viajes de empresa hasta la fecha.
A diferencia de lo que cabría pensar, el verdadero motor de este cambio no es la tecnología, sino el viajero, auténtico protagonista y medida del viaje de negocio.

Que hayamos llegado a este punto justamente ahora, es el resultado de la confluencia de los intereses y perspectivas del conjunto de los actores que intervienen en la cadena de valor del viaje. Y es que el proceso de transformación del modelo, es básicamente el resultado de la combinación de 3 factores que por primera vez confluyen en el tiempo:

1)      La creciente demanda de los propios viajeros por mejorar su experiencia en el viaje, fenómeno que de modo general asociamos a los millennials, pero que resulta extensible a la inmensa mayoría de los viajeros, en la medida en la que también los baby boomers han modificado muchos de sus hábitos de consumo.
2)      El impacto del deber de protección y asistencia de las empresas respecto de sus empleados en misión, conocido popularmente con el término anglosajón de duty of care y las correspondientes obligaciones que genera en el ámbito del risk management.
3)      El consenso generalizado en la industria y de modo particular en los departamentos de compras, de que la generación de las condiciones óptimas para el viaje (a menudo vinculadas a la flexibilización de las políticas), tienen un efecto multiplicador en la productividad de los viajeros y constituyen un factor considerable de retención de talento.

Todos estos elementos tienen en común el reconocimiento de que el viajero debe estar en el centro de los viajes de negocio, porque sin el viajero no pueden alcanzarse los objetivos de la propia empresa.

En palabras de  Philip Haxne, Regional Director EMEA de Global Business Consulting en American Express Global Business Travel, "sólo a través de la adaptación al perfil del nuevo viajero de negocios las compañías podrán atraer y retener talento, así como incrementar la productividad de sus empleados”.
Pero como indicaba arriba, lo realmente novedoso es la aceptación de este paradigma entre los gestores de viajes de las corporaciones. “El viajero de negocios de hoy viaja por dos razones: para conseguir sus objetivos en la compañía para la que trabaja y para apoyar sus objetivos personales. Para un número creciente de viajeros, la primera razón no tiene sentido si no contribuye a la consecución de la segunda. Entender que el viajero ha de encontrarse en el centro de la política de viajes es el puente hacia la conciliación personal-profesional, el incremento de la productividad y la consecución de los objetivos empresariales, sin la pérdida de ahorros” (Greeley Koch, Executive Director de ACTE).

La consecuencia que comportan estas afirmaciones son muy significativas, en la medida en la que suponen cambios fundamentales en el paradigma de los viajes de empresa, tal y como los conocíamos hasta la fecha.

1      En primer lugar, la colocación del viajero en el centro de la política de viajes comporta la superación de la máxima del ahorro y los recortes, en favor del principio de la productividad, que pasa a ejercer de factor corrector del primero. Del mismo modo que la empresa invierte en bienes de equipo para mejorar la productividad, deberá invertir en adecuar y mejorar las condiciones en las que debe desarrollarse el viaje. Los objetivos de la empresa se consiguen mejor con equipos humanos más motivados y cuidados.

En este sentido, la máxima de la productividad como factor corrector del ahorro debe trasladarse a los parámetros por los cuales medimos los viajes. En lo que al Business Travel respecta, esto implica la revisión de los KPIs que se están aplicando en la industria y que con pocas excepciones se han limitado a medir la capacidad de optimización de costes de los viajes. En otras palabras, en generar indicadores tácticos en lugar de marcadores estratégicos, alineados con los objetivos de la empresa y por consiguiente de los viajes, a saber: incrementar los ingresos, generar nuevas ideas y proyectos y reclutar y retener talento, para ser mejores que la competencia. 

2      Finalmente, la centralidad del viajero viene a suponer igualmente la confirmación del carácter transversal del viaje, entendido como una actividad cuyo impacto y efectos se extiende al conjunto de los departamentos de las empresas. Esta consideración comporta la ruptura del principio de “propiedad”, para pasar a un modelo más colaborativo y poliédrico, que deberá dar entrada e intervención en la gestión y en la definición de las políticas, a nuevos departamentos, ajenos hasta ahora a la toma de decisiones en esta materia. El ejemplo más claro lo veremos en la incorporación de los equipos de RRHH a los procesos de elaboración de las políticas de seguridad y asistencia de los trabajadores en misión, pero resulta igualmente extensible, por ejemplo, a los departamentos comerciales, en lo que a la fijación de los indicadores de productividad se refiere.
   
         Estamos ante un nuevo escenario, más complejo, pero sin duda más lógico y coherente; un escenario win-win-win, donde todos ganan: el viajero, la empresa, la TMC y el proveedor.  


         Marcel Forns (c) GEBTA 2016



jueves, 3 de noviembre de 2016

Better Together. Risk Management needs a transdisciplinary Approach


A recent research conducted in Spain by GEBTA with the collaboration of Aon and Healix shows that companies mainly fail with regard to their Duty of Care responsibilities, when it comes to business travel.

According to the report, one of the main reasons for this is that corporations often lack a transdiciplinary approach of travel.

It is a fact that procurement, supplier managers and financial departments play the leading role in business travel. Their contribution to optimization and cost savings has to be considered a success and certainly  their influence in travel is here to stay

However, as David Noble, Group CEO of the Chartered Institute of Procurement and Supply recently stated, procurement teams need to work more collaboratively with other business functions.

And when it comes to Risk Management, Human Resources Departments have to be taken into account. This is precisely one of the main evidences that results from GEBTA's research. Lack of collaboration or insufficient communication lead to duplicities or inadequate insurance coverage, low information levels of risk management policies within the companies and consequently low adoption rates.

The scope of our study is limited to Spain (all range of companies, from multinationals to SME), but it might well be that most of the findings could be equally applicable to other countries.

Duty of Care and Risk Management in travel entail huge responsibilities and may imply significant consequences for a company and are to complex to consider it as an ownership area. On the contrary, procurement and supplier departments will increasingly need to count on sound partners and work with a more transdiciplinary approach.

HR services are certainly going to play  a role but companies shouldn't walk alone in this field. Technology, expert TMCs and Suppliers are to be strategic partners too, in order to provide adequate coverage and assistance to travelers, wherever they might be at any time.

So let's get started!


Marcel Forns (c) GEBTA 2016

lunes, 19 de septiembre de 2016

El efecto mariposa

Si una cierta distancia y un análisis sereno de los hechos en base a datos objetivos nos permite interpretar mejor la realidad, en ocasiones el recurso al efecto mariposa puede ayudarnos a ver las cosas desde una perspectiva todavía más amplia.

¿Podemos imaginarnos el efecto que hubiera tenido la “expulsión” de las compañías de bajo coste de El Prat  o un eventual “cese de operaciones”, a raíz de las incidencias de este verano?

Los datos disponibles nos indican que durante los cuatro primeros meses del año, el número de vuelos de negocio con origen Barcelona había crecido un 5,4%, en relación con el ejercicio anterior. El incremento de la demanda ha afectado a todas las áreas geográficas, también a los mercados intercontinentales, para los cuales todas las compañías que operan vuelos han aumentado su capacidad de asientos durante este verano o han anunciado nuevas conexiones en 2017, como acaba de hacer público Norwegian.

No parece claro pues, que la apuesta por incrementar rutas y frecuencias a diversos destinos, haya generado un exceso de oferta, dado que la demanda habría respondido favorablemente al crecimiento generado por las aerolíneas.

La realidad es que el Aeropuerto de Barcelona y la apuesta de las compañías por incrementar rutas y frecuencias, constituyen un motor indiscutible de creación de riqueza. Si tomamos como referencia el indicador de impacto económico de los aeropuertos de ACI Europe (2015), por cada 1% de incremento en la capacidad en plazas se genera un aumento del 0,47% de las inversiones exteriores en el área de influencia del aeropuerto y un crecimiento del 0,19% de las inversiones exteriores de empresas locales.

El cruce de datos del Observatorio GEBTA con los indicadores de actividad comercial confirma una vez más que el viaje ejerce de verdadera palanca para el desarrollo del negocio exterior. La internacionalización de las empresas catalanas, que representan el 25% del total de las exportaciones del Estado y un 35% en términos de empresas exportadoras regulares, van de la mano de la conectividad europea y la consolidación de las rutas de largo radio.

La contribución de las denominadas compañías de bajo coste en este proceso ha sido indiscutible. la mayor parte son utilizadas en porcentajes superiores al 30% por hombres de negocio. En la actualidad, la línea divisoria entre las compañías de bajo coste y las aerolíneas tradicionales es difusa; hace años que estamos asistiendo a una aproximación de los dos modelos, impulsada en buena medida por el interés en captar al viajero corporativo. 

El efecto mariposa es un concepto de la teoría del caos, que considera que en dos supuestos mundos paralelos, la inexistencia de un elemento (en su caso una mariposa) en uno de ellos, acabaría generando en el largo plazo diferencias y alteraciones significativas. La teoría, llevada a un extremo, nos viene bien para reflexionar sobre determinados supuestos, en los cuales, a menudo de modo precipitado, tendemos a plantearnos actuaciones radicales, cuyas consecuencias y efectos, pueden llegar a desencadenar auténticos ciclones.


Marcel Forns (c) GEBTA 2016

jueves, 7 de julio de 2016

25 años construyendo futuro

Han pasado ya 25 años desde la fundación de GEBTA, en enero de 1991, y creo que es de justicia decir que esta organización ha tenido un papel clave en la construcción del Business Travel en España.

Los viajes de negocio no serían hoy lo mismo sin las aportaciones y la voz de GEBTA, que ha añadido rigor, análisis, visión estratégica, además de dimensión y perfil propio a los viajes de empresa. Incluso ha sabido anticiparse a mercados más maduros, con plataformas compartidas de servicio 24H para clientes, las primeras herramientas de autorreserva de España; ha fijado los estándares de facturación electrónica del sector de los viajes o ha diseñado medios de pago de referencia en el mercado ...

Durante todos estos años GEBTA ha sabido mirar hacia delante, y más allá de los límites que marcaban sus objetivos fundacionales, se ha convertido en un intérprete avanzado del mercado y del contexto económico.

Por esta razón, hoy toca hablar también de futuro, porque estamos convencidos de que GEBTA seguirá siendo igual de relevante durante los próximos años. Tenemos todavía muchas cosas que decir y mucho por hacer.

El viaje de empresa en España sigue creciendo, pero la hace en un contexto más vulnerable e inestable. En este escenario la seguridad de los viajeros debe ser la prioridad de las empresas, por responsabilidad  legal, pero sobre todo porque su principal activo son los empleados.

Los próximos años serán igualmente clave paras desarrollar e implementar políticas de viaje eficientes y sostenibles. Estamos ante un reto enorme para toda la Humanidad. Nunca hemos llegado tan lejos en materia de avances y desarrollos, capaces de hacer que este sea un  mundo más sostenible. No se trata de un reto exclusivo de los países; nuestras empresas pueden y deben contribuir a que las mejoras e innovaciones en el transporte y las medidas de reducción de emisiones se apliquen a nuestra industria cuanto antes. Nuestra obligación es hacer de este objetivo una prioridad, porque no hay tiempo que perder.

Del mismo modo debemos saber adaptarnos a las exigencias de los nuevos modelos económicos, de la movilidad y también de las denominadas economías colaborativas, porque han llegado para quedarse y van a tener presencia en el Business Travel.

Es aquí donde va a librarse la batalla del compliance, de la seguridad de los datos y por descontado de la seguridad de los viajeros.

En todos estos ámbitos, en particular, estamos construyendo el futuro de GEBTA y con ello el futuro del Business Travel. Hay mucho trabajo por hacer y mucho camino por recorrer todavía, y vamos a hacerlo con el mismo ímpetu e ilusión que cuando nacimos, hace 25 años, pero con mayor expertise, mayor músculo y con el apoyo y la confianza de los mejores partners de esta industria.


Marcel Forns (c). GEBTA 2016

viernes, 17 de junio de 2016

Travel, a "place" where ideas happen!

It is a fact that some places are more appropriate for creativity and innovation than others. Most of our more brilliant ideas and projects don't happen while we are sitting at the desk. Our office is often a place where we "produce" and execute our projects, but our best ideas usually happen in the most unusual places!

Some like to take long showers or going for a ride. But even little distractions such as going to the bathroom may already provide  the break that leads to a creative incubation period.

There is scientific evidence that our brain is more creative and innovative when it disengages from a fixation, because other parts of the brain may start to contribute too.

And there is where we come to travel, because neural pathways are sensitive to changes, so when we change the environment we are in, we are stimulating them. Furthermore, foreign experiences increase cognitive flexibility and enhance open-mindness and creative mindset. Not to talk about what happens when we interact with new people and culture!

Diverse experiences are good for creativity because they enable us to look at things from multiple points of view.

Business travel is not only an opportunity to make prospects or develop our business, but to boost our creativity and innovation, as we will be changing routine environments and interacting with new people. That's the purpose, for instance, of Imagine Express (GEBTA Award 2016),  "a program aimed to generate business in the Mobile sector", which takes place during a 4-day trip by train to and from Barcelona-Paris-London during the Mobile World Congress, where software engineers, creative minds and entrepreneurs, that haven't meet in advance, travel together in order to generate apps for diverse strategic sectors, which will be presented to investors in London and in the MWC.

While companies are mainly focused in savings and productivity they shouldn't forget the collateral benefits of travel and the very special environment it creates.

Travel can be a "place" where ideas happen!

Marcel Forns (c). GEBTA 2016








martes, 10 de mayo de 2016

¿Enviaría a medio empleado a una reunión?

Es evidente que a nadie en su sano juicio se le ocurriría tal despropósito. Y sin embargo, en la, práctica no resulta infrecuente que las compañías manden a sus empleados, a una “fracción” de éstos, a reuniones, congresos o conferencias.

Es lo que ocurre, sin ir más lejos, cuando aplicamos la política de ahorrarnos la noche de hotel, para tomar el primer vuelo de la mañana, sin considerar la naturaleza de la reunión o las circunstancias particulares del viajero. Todo parece impecable sobre el papel, pero sin duda puede carecer de sentido cuando la reunión que nos espera es crítica para nuestro negocio, y cuando por ejemplo, la distancia que separa el domicilio de nuestro viajero del aeropuerto de origen, obliga a éste a levantarse a las 4 de la madrugada.

¿O es que alguien piensa realmente que nuestros ejecutivos están en plenitud de condiciones y facultades con la mitad de horas de sueño recomendadas? Para nada. Para rendir al máximo las personas necesitamos nuestra dosis diaria de sueño reparador.

Al margen de los argumentos de sentido común que avalan tal afirmación, vamos a intentar aportar un par de datos para convencer a los más reticentes a flexibilizar la política de viajes, cuando la situación lo requiere:

  • 1.      Menor rendimiento – las diferencias en el rendimiento en términos de productividad producidas por la reducción de las horas de sueño necesarias o por déficit de “sueño reparador” se estiman en 2.500 $ por empleado y en más de 3.150 $, en casos de trastornos más severos del sueño. Estas cifras no incluyen los costes derivados, en su caso, del absentismo laboral.
  • 2.       Tiempo perdido – en el caso de los viajes, la falta de descanso es un coste oculto, cuyo valor debemos computar en función del coste/hora del empleado.
  • 3.       Efectos sobre el humor y el comportamiento – irritabilidad, cambios de humor repentinos, causados en el córtex prefrontal, responsable del comportamiento cognitivo, la toma de decisiones y el control del comportamiento social y emocional.…
  • 4.       Efectos sobre la salud – el 80% de las personas con menores niveles de sueño profundo tienen mayor tendencia a desarrollar hipertensión arterial y problemas vasculares.

Las evidencias científicas acerca de los efectos de la mala calidad del sueño en las personas son muy numerosas. En el caso de la relación del sueño y el rendimiento en el trabajo se conocen desde los años 30 del siglo pasado, cuando Nathaniel Kleitman descubrió que los patrones de la rapidez y eficacia cognitiva disminuían a primera hora de la mañana y a última hora de la noche, incluso en el caso de individuos que hubieran descansado suficientemente. Estas fluctuaciones eran todavía mayores y confirmaron efectos negativos en el estado de ánimo/humor, capacidad de centrarse y de desarrollar tareas cognitivas superiores, en los supuestos de déficit de sueño. De hecho, en el ámbito profesional, está totalmente asumido de modo generalizado que la falta de sueño es un factor que incrementa la ratio de errores y accidentes laborales.

Siendo así, ¿no deberíamos aplicar esa misma lógica a los viajes y desplazamientos por motivos laborales? ¿Qué riesgos económicos y laborales estamos asumiendo?  ¿Cuál es el lucro cesante de la empresa derivado de una mala gestión del viaje o de un "ahorro" de un centenar de euros?

Descansar bien es fundamental para estar despierto, para centrarse mejor, contar con la actitud adecuada y para gozar de plenitud de facultades.  

No mande a medio empleado a las reuniones. Recuerde: lo barato sale caro.

Marcel Forns (c). GEBTA 2016