RECOMENDACIONES Y DEBERES PARA LA VUELTA DE VACACIONES (3)

Cuatro reglas de cajón 

Como ya hemos advertido en varias ocasiones, en un escenario de desaceleración económica, mayores trabas comerciales y alza de algunos de los componentes asociados al viaje de empresa,  las compañías van a tener que redoblar los esfuerzos para gestionar de la forma más óptima posible, los recursos destinados a la partida de viajes. A diferencia de lo que pueda parecer a primera lectura, cuando hablamos de recursos nos estamos refiriendo tanto a los recursos económicos como principalmente a los humanos, que constituyen el principal “ingrediente” de toda relación comercial.

Hecha esta afirmación, la pregunta que debemos formularnos a continuación es si existen algunas reglas básicas para mejorar la productividad de nuestros equipos cuando se desplazan por motivos de negocio. Lógicamente se trata de una pregunta retórica. Ahí van algunas reglas a considerar:

1.    La primera de las reglas a tener en cuenta es la de la necesidad del viaje: Sin un propósito claro es preferible evitar un viaje.

Las empresa va a tener un ahorro evidente y el empleado va a evitar pérdidas de tiempo que podría haber dedicado a otras actividades; en definitiva, doble ahorro para la empresa.

2.    Esta primera regla se ve desarrollada por una segunda norma: En el caso de estar clara la necesidad de viajar y siempre que sea posible, es recomendable organizar más de una reunión por viaje.

Aunque parezca una recomendación de pura lógica, dado que agrupar en un único desplazamiento varias reuniones nos permitirá generar economía de escalas (al reducir gastos redundantes), hay estudios como el elaborado por CWT a partir de más de 10.000 encuestas, que acreditan que un viaje con una única reunión provoca un resultado insatisfactorio mayor (el 19% de las veces) que aquéllos que incluyen varias visitas o encuentros comerciales.

Según ese mismo estudio, como regla general, cada reunión adicional reduce las posibilidades de que el viaje sea insatisfactorio en un 10%.

3.    Para que la segunda regla genere sus frutos y podamos considerar oportuno y satisfactorio el desplazamiento, no obstante, es preciso que se den algunas otras circunstancias. Ahí va la tercera regla: Prevea y organice sus reuniones y viajes con tiempo.

Por regla general es recomendable que el número de visitas a realizar a clientes, por ejemplo, esté prevista a un año vista y a partir de ahí por lapsos de tiempo menores (meses o semanas).  La previsión es también un buena manera de facilitarnos la eventual agrupación de visitas y rutas.

Además de la anticipación, resulta fundamental tener claros los objetivos del viaje. Si el objetivo no está claro, volvemos a la primera de las reglas: es preferible descartar el viaje.

Y finalmente, cuando el objetivo del viaje está claro y lo tenemos previsto con antelación suficiente, ya sólo nos quedará preparar la visita o reunión, incluida la estimación del tiempo que vamos a dedicar a la misma. Hay que evitar en la medida de lo posible la improvisación.

4.    La cuarta regla básica es igualmente una norma de sentido común: La productividad debe considerarse un factor corrector del ahorro.

El viaje no únicamente tiene por finalidad cumplir determinados objetivos, sino que debe considerarse tiempo de trabajo, en el que el empleado puede continuar siendo productivo. Cuando las condiciones que la empresa ofrece al viajero para desplazarse por motivos de trabajo dificultan que éste lo haga de modo adecuado para los objetivos previstos, o impide que pueda seguir trabajando o le priva del descanso cuando corresponde (lo que denominamos estrés o fricción, derivados del medio de transporte, horarios, conexiones, ubicación del alojamiento, etc. ), es altamente probable que el resultado del viaje sea insatisfactorio y el rendimiento del trabajador sea menor. El resultado es un coste oculto que la empresa debería contabilizar y que en buena lógica debería corregir, para evitar que la implementación de supuestas medidas de ahorro tengan al final el efecto contrario del que se proponían. ¿Enviaría Usted a medio empleado a una reunión?

http://gebta.blogspot.com/2016/05/enviaria-medio-empleado-una-reunion.html

El viaje de negocio tiene una naturaleza anti-cíclica y va a continuar siendo una de las palancas de crecimiento de las empresas y de la economía en general. La capacidad de generar crédito es un elemento clave en toda relación comercial y si el viaje y la reunión presencial contribuyen a ello, es aconsejable que las empresas no dejen espacios vacíos que puedan ocupar sus competidores. ¿Es improbable que en estos momentos sus clientes sean visitados por su competencia? ¿Qué efectos tendrá a largo plazo una política competidora que optimice la relación con su cliente?

Dotarse de una política de viajes adecuada y evitar perder de vista ciertas normas básicas es fundamental para gestionar de modo inteligente los recursos disponibles, asegurarnos presencia en el mercado y reforzar la relación con nuestro mayor activo, el cliente.

Marcel Forns (c) GEBTA 2019

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El tamaño importa

Dependiendo de la combinación de los distintos factores, la inversión en viajes de negocio en España habrá crecido en torno a un 22% acumulado en 2025, llegando hasta los 15.200 millones de euros, de acuerdo con el estudio elaborado por GEBTA y BRAIN TRUST (“2025, Una mirada al futuro de los viajes de negocio”).

Siendo ésta una magnitud nada desdeñable, es importante destacar que el mercado podría llegar a crecer por encima de los 16.000 millones de euros en esa fecha, si se dan determinadas circunstancias.

La diferencia entre el escenario más prudente (15.000 millones de euros) y el óptimo (más de 16.000 millones) puede parecer poco relevante en términos de crecimiento relativo anualizado, pero si tenemos en cuenta que existe una correlación entre la inversión en viajes de negocio y la actividad comercial, que en la actualidad se mueve en una proporción de 1:10 (10 euros por cada euro invertido en viajes) y 1:6, dependiendo de si hablamos de exportaciones o de mercado interior, la distancia entre ambos escenarios se traduce en una diferencia equivalente al 0’5% del PIB español. Este es sin lugar a dudas un dato de una extraordinaria magnitud que conviene analizar.

¿Qué es necesario pues, para que la inversión en viajes de negocio llegue al escenario óptimo en 2025?

Ciertamente, son muchos los factores de los que dependerá la evolución final de los viajes de empresa; si dejamos al margen los aspectos de contexto económico (escenario económico internacional, evolución de las relaciones comerciales, hábitos de las nuevas generaciones …), sobre los que resulta difícil actuar, existe un elemento intrínseco que recoge el documento, que llama especialmente la atención, por el elevado impacto que puede tener en la evolución de los viajes corporativos, y en consecuencia en la propia economía española, sobre el que sí podemos influir.

Este factor está directamente relacionado con el universo de empresas del mercado. El estudio de GEBTA y BRAIN TRUST identifica que el 83% del gasto total de viajes se concentra en las compañías con más de 20 empleados (el 18% del total), mientras que las empresas con menos de 10 trabajadores (el 72%), sólo son responsables del 11% del gasto total. De hecho, aunque desde el año 2013 ha habido una progresiva incorporación de las pymes y micro pymes a los viajes de negocios, su presencia resulta todavía muy reducida y sugiere oportunidades de crecimiento futuro; basta recordar que el universo real de empresas con impacto en Business Travel se mueve en una horquilla comprendida entre las 70.000 y las 150.000 compañías, en función de dónde fijemos el importe mínimo de gasto.

Y es que si bien en el año 2018 el número de compañías en España se ha situado de nuevo en los 3,3 millones que registró en 2010, el tamaño medio de las empresas es inferior al que presentaban antes de la crisis económica y el porcentaje de compañías con más de 10 asalariados ha descendido.

A los efectos que nos interesan, es evidente que con un tamaño medio de 4 asalariados por compañía resulta difícil abordar procesos de internacionalización y mantener la actividad exterior de modo regular. El tamaño, en definitiva, importa a los efectos de que las pymes puedan superar con mayor garantía retos tales como los procesos de internacionalización, la obtención de financiación o la transformación digital. 

Generar y desarrollar políticas y programas de apoyo al crecimiento, competitividad e internacionalización de la pyme, es fundamentalmente cometido de las Administraciones Públicas y las organizaciones patronales. Este tipo de políticas van a ser especialmente necesarias en el nuevo contexto económico en el que nos encontramos, si queremos mantener saneado nuestro tejido empresarial y, por extensión, si queremos construir un marco favorable a ese escenario óptimo de inversión en viajes de negocio, para el que se precisa de una mayor participación y contribución de las pymes.

Si consideramos que el impacto indirecto generado por una inversión de 16.000 millones de euros en viajes de negocios se movería en torno al 0’5% del PIB, creo que resulta indiscutible que el esfuerzo merece la pena.

Marcel Forns © GEBTA 2019

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Jugando con las predicciones de Hilton

Hacer predicciones de futuro a cien años parece una osadía, pero la innovación está llena de osados que se atrevieron a poner en práctica elementos disruptivos. Así que habrá que conceder el beneplácito a las predicciones de futuro de Hilton, sobre las tendencias que les esperan a los huéspedes que se registren en uno de sus hoteles en 2119 (¡Dentro de 100 años!), predicciones que haremos extensivas al mercado hotelero en general. En este enlace se puede descargar el estudio completo de Hilton.

En esa visión de futuro evidentemente se habla mucho de tecnología como ayuda para la personalización de la experiencia de cada viajero: armarios virtuales que ofrecerán un sinfín de ropa sostenible, eliminando la necesidad de transportar equipaje; todas las instalaciones y el mobiliario se actualizarán para responder en tiempo real a las necesidades y preferencias de diseño de los huéspedes; camas terapéuticas y adaptables a cada persona; información biométrica para todo, desde preferencias alimentarias hasta pagos etc. 

En estos hipotéticos escenarios ¿qué papel juegan las personas? ¿Van a desaparecer las relaciones humanas en un mundo totalmente digitalizado? Al contrario. Sorprende encontrarse en este informe repetitivamente con la palabra ANFITRIÓN. Cito textualmente “Una vez que el check-in se haya realizado automáticamente, los miembros del equipo asumirán un nuevo papel como anfitriones, cada uno con un número de invitados designados para ellos. Los anfitriones  se centrarán en saludar a cada uno de sus huéspedes con su bienvenida preferida y personalizada. […] Es por eso que los anfitriones ofrecerán todo lo necesario para que la visita de un huésped sea un éxito”


Nunca hemos oído tanto en turismo la palabra ANFITRIÓN como ocurre actualmente. El éxito es tal en el mundo de las actividades en destino, por poner un ejemplo, que para muchos viajeros individuales, el turismo basado en anfitriones (Tipo Airbnb) es visualizado como un turismo donde ser recibido y convivir con locales ,en entornos que representan la vida auténtica de una territorio, frente a otros tipos de turismo donde el turista sigue ejerciendo de turista, lo que parece equivaler a experiencias más artificiales. 

Siguiendo con Hilton, dicen lo siguiente en sus predicciones a cien años, “Siempre valoraremos el concepto de interacción humana. La gente puede entender problemas y defectos de los productos. No perdonan nunca el mal servicio al cliente.” Producto Vs Servicio, esta parece seguir siendo la clave.

Si intentamos traspasar esto al mundo de las TMCs y los viajes de negocios, podríamos decir que la tecnología se contempla como producto commodity. El billete, el alquiler de coches o la reserva hotelera serán los productos, prestados de una forma totalmente digitalizada, predecible, biometrizada, desasistida.... En resumen, trabajo de máquinas. 

La interacción humana implica servicio y el servicio implica una personalización completa a las necesidades del cliente y sin posibilidad de fallos, una capa más por encima de la tecnología, capa que nunca va a desaparecer en una TMC. Creo que uno de los errores es considerar que la técnica implica servicio per se. Quizás es aquí donde hay que empezar a esbozar el papel del ANFITRIÓN (Si nos vale el nombre) y sus funciones en la agencia de viajes especializada ¡Y no tenemos 100 años para hacerlo!

©Alicia Estrada. GEBTA. 2019

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Recomendaciones y deberes para la vuelta de vacaciones (2)

Erradicación de los gastos ocultos: la gran oportunidad para la empresa viajera

Como ya habíamos pronosticado a finales del 2017, el ejercicio 2019 anticipa algunas sombras para la actividad empresarial y el crecimiento económico asociado al comercio internacional, que empresas y TMCs deberán tomarse muy en serio, a la hora de enfocar la política de viajes en el corto y medio plazo, si pretenden mantener los niveles de eficiencia registrados hasta la fecha.

La ralentización de la economía mundial, la tensión comercial, que ejerce de acelerador del menor crecimiento global, y la tendencia al alza de los precios de los servicios (aéreo y de alojamiento básicamente) en buena parte de las áreas geográficas, y de modo particular en aquellos mercados a los que se desplazan principalmente las empresas españolas, constituyen factores críticos cuyos efectos sobre los resultados de los viajes de negocio van a hacerse notar.

Pese a este escenario, caracterizado por el menor crecimiento mundial, mayores barreras comerciales y costes a la alza, es un hecho que las empresas españolas no van a dejar de viajar y los datos disponibles a fecha de hoy confirman la tendencia de las corporaciones a mantener la dinámica viajera, por necesidad e inercia. Pero a la vez que la tónica viajera sigue en niveles parecidos a ejercicios anteriores, en un entorno de costes al alza y menor retorno de la inversión, también es previsible que las corporaciones incrementen la presión para contener los costes y maximizar el ROI de la partida de viajes.

Llegados a este punto, son dos los drivers que las TMCs y las empresas deberían considerar de modo preferente para optimizar la inversión en viajes de negocio. El primer driver a tener en cuenta es el acceso a la tecnología y soluciones para acceder a todo el inventario de los proveedores; un inventario cada vez más fragmentado, menos transparente y más volátil, por efecto de la intervención de elementos como la irrupción del NDC y la consiguiente voladura del principio del full content, o el cambio de las políticas tarifarias en el ámbito del alojamiento, cada vez más orientado al dynamic pricing, entre otros. El acceso a la totalidad del inventario es una premisa básica para poder tener acceso a las mejores tarifas lógicas, y por consiguiente para la contención de los costes directos del viaje.

El segundo gran driver, no menos importante, debiera ser la gestión de los costes ocultos directos e indirectos. Es justamente en este apartado donde las TMCs y las empresas disponen de mayor recorrido para conseguir una mayor contención del gasto, dadas las limitaciones existentes en materia de negociación de tarifas con todo el portafolio de proveedores, por efecto del desequilibrio de las partes negociadoras, o por la simple inercia alcista del mercado.

Ambas opciones, la integración de la totalidad del inventario y la reducción de los costes ocultos, ponen indefectiblemente en el centro del tablero a la tecnología y la digitalización.

Según un reciente informe elaborado por Captio, el 72% de las empresas no controlaría correctamente el cumplimiento de sus políticas de gastos de viaje, ya sea porque estarían dejando en manos de los empleados la política de gastos, o bien porque dependerían de procesos manuales (el 49% de las empresas), al carecer de programas de gestión específicos. Y es que como recoge el Informe de Tendencias de la Gestión de Gastos publicado por Captio, los problemas asociados a una gestión manual van mucho más allá de la falta de control o una visibilidad inadecuada del gasto; la gestión manual se asocia igualmente a largos plazos de reembolso a los empleados, mayor posibilidad de fraude y elevados costes de procesamiento.

Todos estos elementos constituyen per se factores que tienden a incrementar el coste final de la partida de viajes y un ejemplo claro de lo que denominamos costes ocultos, cuya erradicación debería convertirse en uno de los principales objetivos de las corporaciones, en aras a mejorar el ROI del viaje.

Con el objeto de advertir sobre el impacto sobre la partida de viajes, y a título de referencia es conveniente recordar el alcance de algunos de los costes ocultos más frecuentes:

• Coste medio de gestión de una nota de gastos – más de 50 euros de media por nota gestionada de modo manual, y 48 € adicionales por cada nota rectificada (1 de cada 5).
• Coste de no aplicación/ejecución de la política de viajes – una buena política de viajes puede suponer un ahorro de hasta el 20% en término de costes directos
• Fraude en liquidación de gastos - el fraude interno por trabajador es de 690 euros (media del 13% aproximadamente del gasto liquidado por los empleados, según el informe de CAPTIO)
• Pérdida de posibles ventajas fiscales como deducción de gastos de viajes (en caso de pérdida de justificantes o de la hoja de gastos) en el IS, o deducción del IVA  soportado …

Si bien este punto resulta difícil de medir en términos económicos, además, un proceso manual e ineficiente de gestión del gasto de viajes tiende a redundar negativamente en el compromiso del empleado con su empresa y en la misma disponibilidad para seguir viajando. A este respecto cabe recordar que en España el 23% de los empleados tienen problemas de liquidez durante el proceso de reclamación del gasto y que un 29% manifiesta tener la sensación de que su empresa se aprovecha económicamente de ellos, obteniendo una ventaja financiera a su costa.

Por fortuna, una parte significativa de las compañías españolas es consciente de la necesidad de eliminar prácticas y procesos ineficientes, e implementar soluciones más automatizadas. En este sentido, un 23% de las empresas tendría previsto cambiar en el corto/medio plazo a una solución web para la gestión de gastos o variar de proveedor, con el mismo objeto. Simplificar el proceso de gestión de gastos para los empleados y supervisores es la primera razón por la que las empresas encuestadas se plantean el cambio de modelo, siendo significativo el hecho de que más de tres cuartas partes habrían previsto hacerlo en menos de un año, muchos de ellos de la mano de su agencia de viajes especializada, que ejerce una labor destacada en el acompañamiento en la identificación de soluciones y la implementación de modelos de gestión más eficientes.

A la vista de los datos aportados arriba y del escenario global que hemos descrito, es obvio que de la rápida y acertada puesta en marcha de programas más automatizados dependerá, no sólo la mayor contención del gasto, sino la capacidad de mantener la dinámica viajera de las compañías españolas -la intensidad y frecuencia del viaje- y con ello, las oportunidades de continuar generando negocio en los distintos mercados en los que decidamos estar presentes.

Informe de tendencias de la gestión de gastos  

El impacto del fraude interno en la gestión de gastos de las empresas 

Marcel Forns © GEBTA 2019

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El gran reto de las políticas de viajes: conciliar ahorros y bienestar de los viajeros

¿Por qué gestionamos los viajes de empresa? La respuesta a esta pregunta de la gran mayoría de los Travel managers es la misma –“Para ahorrar costes”--. A veces también escuchamos otras respuestas como temas de protección de los viajeros y responsabilidades en que el empleador incurre cuando viajan sus empleados, lo que finalmente puede equivaler también a control de costes. Sin embargo, el core de un viaje corporativo no debiera ser éste. Si fuera así, lo más sencillo sería prohibir viajar o poner tantos requisitos que llevara al desistimiento, como ya vivimos en los años duros de la pasada crisis económica. 


La finalidad de los viajes corporativos es sin duda ¡¡hacer negocios!! Por lo tanto, fundamentar el éxito de un programa de viajes en KPIs o parámetros únicamente vinculados a medición de  costes, nunca nos ayudará a abordar el viaje corporativo con una visión realmente empresarial, es decir generadora de negocios y de retención de talento. Lo que no quiere decir que no deba existir el control de gastos. De lo que realmente debiéramos hablar es de equilibrio entre ambos enfoques.

Ya en enero de 2017, un informe de American Express GBT y la firma tClara nos hablaba de cómo las políticas con una visión inflexible en costes, no estaban ofreciendo los mejores resultados empresariales frente a políticas más equilibradas: -13% en cumplimiento, el doble de fricción de los viajeros, tasas muy altas de viajeros quemados con el viaje y en suma viajes de negocios menos efectivos en un 22% que aquellas empresas que su enfoque velaba también por el bienestar del viajero. 


Han pasado casi tres años. Se diría que las políticas se han flexibilizado y que el papel del viajero ha ganado visibilidad. ¿Los viajes son ahora más efectivos para obtener los logros profesionales de los viajeros o sigue prevaleciendo un enfoque de costes?


En 2019, Harvard Business Review entrevistaron a 587 líderes empresariales, principalmente de Norteamérica y Europa, sobre la cultura de viajes de su compañía y el impacto que la orientación de ésta ha tenido en el rendimiento empresarial durante el último año. Éstos fueron los resultados:

Casi la mitad de los encuestados, que informaron de una fuerte cultura de viajes en la que se consideraba que los viajes eran una oportunidad de inversión y no un coste que había que reducir al mínimo, señalaron importantes mejoras en las empresas.

·       Las empresas con una cultura de viajes centrada en el viajero experimentaron el doble de mejoras en áreas clave como la retención de clientes (50% frente al 21%), cuota de mercado (43% frente al 22%) y la satisfacción de los empleados (35% frente al 15%), en comparación con las empresas con una cultura de viajes débil o centrada en costes. 

·       Esto también se aplica a la rentabilidad: las empresas que enfocan el viaje como una inversión informaron de una mejora del 47% en la rentabilidad, en comparación con el 29% de las empresas con una cultura de viajes débil. 

La explicación detrás de estas cifras es bastante simple. Es probable que las empresas que invierten más en viajes mantengan relaciones más sólidas con sus clientes porque los ven más a menudo cara a cara. Esto podría resultar en un aumento de las ventas y una mayor presencia en el mercado. Esto también se aplica a las relaciones con los empleados. Las empresas internacionales pueden fomentar un mayor sentido de unidad ofreciendo más oportunidades para que los empleados se reúnan cara a cara con colegas de diferentes áreas geográficas.


Sin embargo, sólo alrededor de un tercio de los encuestados informaron que trabajaban en una empresa con una fuerte cultura de viajes, aunque la mayoría de los líderes empresariales entrevistados estuvieron de acuerdo en que la cultura de viajes es "muy importante para el rendimiento empresarial de su organización". "La mayoría de los encuestados dicen que su organización gestiona los viajes de negocios no como una inversión estratégica en su futuro, sino como un coste que hay que minimizar", afirma el informe. Muchos de estos dirigentes pusieron sobre la mesa sus problemas con los viajes: presupuestos de viaje ajustados, sistemas de viaje engorrosos, procesos de viaje poco claros y políticas y opciones de viaje inflexibles.


Habrá que empezar a equilibrar ahorros y bienestar de los viajeros. Parece que este es el reto!!!!

(C) Alicia Estrada. GEBTA. 2019

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Recomendaciones y deberes para la vuelta de vacaciones 1

El Registro horario y la política de viajes: ¿hemos hecho las cuentas?

Con la vuelta de las vacaciones las empresas empiezan a retomar el pulso de la actividad y con ello también el ritmo viajero, que ha caracterizado el mercado estos últimos años. 

Aunque muchas compañías habrán aprovechado los meses previos a las vacaciones para hacer los deberes, es probable que un gran número de ellas no haya tenido todavía tiempo de analizar el impacto del Real Decreto-Ley 8/2019, de 8 de marzo,que regula el registro de la jornada laboral de los trabajadores. Y es que desde la pasada primavera, las corporaciones deben afrontar la planificación de su dinámica viajera al son de la nueva normativa, siendo que el registro horario resulta de aplicación a la totalidad de trabajadores, al margen de su categoría o grupo profesional, sector de actividad y, de modo general, a todas las empresas, cualquiera que sea su tamaño u organización del trabajo, incluyendo por consiguiente a los "trabajadores 'móviles', comerciales, temporales, trabajadores a distancia o cualesquiera otras situaciones en las que la prestación laboral no se desenvuelve, total o parcialmente, en el centro de trabajo de la empresa".

A la vista de que la obligación del control diario del inicio y final de la jornada laboral se extiende igualmente a los viajes de empresa, la nueva normativa debería llevar a plantearnos, en buena lógica, la conveniencia de revisar las políticas de viaje. ¿Por qué?

Por un lado, porque en materia de viajes hay que definir de modo claro cuál es la jornada de un trabajador que está varios días desplazado y  cuál es el “tiempo de trabajo efectivo” al que se refiere la normativa.

El tiempo de trabajo efectivo, en teoría, es aquel que un empleado destina durante su jornada laboral a las tareas propias de su puesto. No incluye los espacios de pausa o descanso, como el tiempo para comer o los permisos. No obstante, y a falta de un despliegue reglamentario, la compañía y el comité de empresa podrán negociar la inclusión o exclusión de estas horas o minutos dentro del tiempo de trabajo efectivo. Por desgracia, en el caso de los viajes, la determinación del tiempo de trabajo efectivo resulta más compleja.

Ante la ausencia de una norma clara al respecto, los expertos tienden a recomendar que se establezca un protocolo en cada empresa, a la vez que recuerdan que la Unión Europea abre la puerta a retribuir las horas de viaje de una manera diferente. Aunque es tiempo de trabajo, no es siempre tiempo de trabajo efectivo, por lo que estos desplazamientos deben tratarse de manera distinta, según se acuerde, como parte del contrato, o con carácter extraordinario (Anna Ginès, Esade Law School). 

El segundo motivo, para que las empresas revisen las políticas de viajes está directamente relacionado con el anterior:  si la consideración del tiempo de viaje a efectos del Real Decreto es considerado total o parcialmente tiempo de trabajo efectivo, está en el interés de la empresa que durante el mismo los empleados puedan rendir lo máximo posible. 

La consecución de la máxima eficiencia y productividad de los viajes no es para nada un argumento nuevo. Y sin embargo, la entrada en vigor de la normativa en cuestión y el hecho de que los tiempos de viaje puedan conllevar compensaciones adicionales es, sin duda, un elemento que debiera llevarnos a reflexionar sobre si el marco y las condiciones de viaje que proponen nuestra empresas, resultan las más convenientes y adecuadas para la consecución de los objetivos del viaje o la maximización del tiempo de trabajo y descanso durante los desplazamientos …  o si  por el contrario están única o mayoritariamente enfocados al ahorro de los costes directos. 

Está claro que, con las disposiciones del registro de la jornada laboral en la mano, una mala política de viajes en los términos indicados, no comporta únicamente un coste oculto per se, sino que además llevará muy probablemente asociado un coste directo, cuyo impacto en la partida de gasto de nuestra compañía deberemos contabilizar.

Vaya, que si todavía no hemos hecho los deberes, quizás vaya siendo hora de ponernos a ello.

Marcel Forns (c) GEBTA 2019

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